Groninger Huis: meer samenhang tussen strategie en begroting

Bij Groninger Huis stond het opstellen van de kaderbrief in het teken van vernieuwing. Ze wilde af van een te financieel ingestoken begrotingsproces en meer de verbinding leggen met de strategie en volkshuisvestelijke doelen.

In korte tijd werd een concreet en gedragen document opgesteld. Het resultaat? Meer samenhang tussen beleid en cijfers, meer betrokkenheid in de organisatie en een begroting die dichter bij de uitvoering ligt. In gesprek met Harold Bosboom, manager strategie en beleid bij Groninger Huis, duiken we in het proces en zijn ervaring.

Waarom zijn jullie met de kaderbrief aan de slag te gaan?

“We merkten dat ons begrotingsproces sterk draaide om inputcijfers en minder om de vraag wat de uitkomsten betekenen voor onze strategie en volkshuisvestelijke doelen. Daarnaast zagen we dat het niet altijd duidelijk was of alles wat in de organisatie leefde, goed in de begroting terechtkwam. Een extra trigger was de discussie over de huren en de huurbevriezing. Dat bracht het besef dat we meer scenario’s moesten uitwerken. Het leidde tot veel gesprekken en meer inzicht in hoe kleine aanpassingen in parameters grote effecten hebben op de financiële ratio’s. Zo groeide de wens om het proces te verdiepen. Met meer mensen naar de begroting kijken en beter begrijpen wat er achter de cijfers schuilgaat.”

Handig: Download onze ‘template kaderbrief’ die u als blauwdruk kunt gebruiken bij het opstellen.

Waarom hebben jullie dit met een externe partij opgepakt?

“Intern lopen de gesprekken vaak breed uit. Iedereen kijkt vanuit zijn eigen rol naar de begroting, waardoor discussies verschillende kanten opgaan. Soms lijkt er overeenstemming, maar blijkt later dat er toch meerdere interpretaties zijn. Om die reden wilden we een externe, objectieve partij. Meer structuur en een spiegel. Finance Ideas stelde de juiste vragen: “Bedoelen jullie dit zo?” of “Komt dit bij de ander hetzelfde over?” Dat hielp om echt tot de kern te komen. We kozen voor een werkgroep die de voorbereiding deed en een MT-sessie waarin we gezamenlijk de keuzes maakten. Zo bleef het proces gestructureerd, ondanks de beperkte tijd.”

Hoe hebben jullie de het proces georganiseerd?

“De werkgroep bestond uit verschillende disciplines en werkte intensief samen aan de voorbereiding van de MT-sessie. Omdat we laat in de cyclus begonnen, stond er druk op de planning. Dat dwong ons om pragmatisch en doelgericht te werken. Samen met Finance Ideas  hebben we onze ambities vertaald naar een programma dat bij ons past. Met de Serious game konden we letterlijk aan de knoppen draaien. Daarmee was het effect van maatregelen op onze doelstellingen en financiële ratio’s direct zichtbaar. Dankzij die voorbereiding kwamen we in de MT-sessie snel tot de kern.”

Wat leverde de spelvorm op tijdens de MT-sessie?

“De Serious game gaf ons een concreet instrument om te ervaren wat keuzes in de praktijk betekenen. Door te spelen met parameters zoals huur, duurzaamheid en onderhoud zagen we direct het effect op de financiële ratio’s en volkshuisvestelijke doelstellingen. Dat leverde levendige gesprekken op. Normaal gesproken kijkt iedereen vanuit zijn eigen perspectief. De financiële collega wil de huur verhogen, de duurzaamheidscollega wil meer investeren in verduurzaming. Door samen naar de effecten te kijken, ontstond er een overstijgend gesprek. Je kunt niet alles doen, dus waar leg je de prioriteit?”

“Ook was het interessant om te zien dat verschillende groepjes met dezelfde opdracht tot andere keuzes kwamen. Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden en juist dat zorgde voor meer begrip en verdieping in het gesprek.”

Wat betekent dit voor de inhoud van jullie kaderbrief?

“Door de voorbereiding konden we de kaderbrief concreter maken dan voorgaande jaren. Er ontstond binnen het MT discussie over de vraag hoe gedetailleerd de kaderbrief moet zijn. Moet het een beleidsdocument zijn met hoofdlijnen, of mag je ook concrete uitwerkingen opnemen die direct naar de begroting doorvertalen? We kwamen tot de conclusie dat het waardevol is om concreet te zijn. Zo namen we harde aantallen op voor nieuwbouw en zelfs voor zachte nieuwbouw. Voorheen stonden die alleen in de portefeuillestrategie. Nu zijn ze direct vertaald naar de meerjarenbegroting. Dat helpt voor een sterke koppeling tussen strategie en begroting. Voor de collega’s die de begroting daadwerkelijk opstellen, is dit een grote winst. Hoe concreter de kaders, hoe eenvoudiger de vertaling naar cijfers en hoe kleiner de kans dat er interpretatieverschillen ontstaan.”

Hoe sluit de kaderbrief aan bij de portefeuillestrategie?

“De portefeuillestrategie geeft richting voor de komende tien jaar, maar tot nu toe ontbrak een instrument dat deze lange termijn werkelijk koppelde aan de keuzes die we nu moeten maken. De kaderbrief vult die ruimte: nog vóór het opstellen van de begroting brengen we in kaart welke investeringen en projecten nodig zijn om onze strategische doelen te halen.”

“Met de kaderbrief hebben we nu echt een brug geslagen. We hebben afgesproken dat we in vijf jaar tijd ongeveer de helft van de doelstellingen uit de portefeuillestrategie willen realiseren. Die doelstellingen hebben we vertaald naar concrete projecten en aantallen in de begroting. Daarmee wordt zichtbaar wat de financiële impact is van het uitvoeren van de strategie. Dat is een groot winstpunt van dit proces. We weten nu beter of we daadwerkelijk op koers liggen om onze strategische doelen te halen.”

Heeft het jullie nog andere resultaten gegeven?

“De kaderbrief zelf geeft ons richting en handvatten om de begroting op te stellen. Het tweede resultaat is dat we scherper hebben hoe we het gesprek voeren. We weten nu beter welke vragen we moeten stellen en hoe we gezamenlijk tot kaders komen. Een derde opbrengst is dat we verwachten dat de begroting realistischer wordt en dichter bij de uitvoering ligt. Omdat de kaders concreter zijn en iedereen er vanaf het begin bij betrokken is, verkleinen we de kans dat er achteraf grote bijstellingen nodig zijn.”

“Daarnaast merken we dat dit niet het eindpunt is, maar het begin. We zijn nu al bezig om na te denken hoe we de volgende kaderbrief nog beter kunnen maken. Het proces heeft ons geleerd om structureel het gesprek over de begroting en de strategie te voeren. Dat is op zichzelf al een belangrijke winst.”

Hoe kijk je terug op het proces en de samenwerking?

“Heel positief. Ondanks de tijdsdruk is het gelukt om in relatief korte tijd tot een goed resultaat te komen. De brede samenstelling van de werkgroep en de betrokkenheid van het hele MT hebben daarbij geholpen. De externe begeleiding was daarbij heel waardevol. Door de vragen en de spiegel konden we sneller tot de kern komen. Ook werd duidelijk dat we vaak dichter bij elkaar zaten dan we dachten. We hebben echt stappen gemaakt en de kaderbrief in een paar weken tijd afgerond.”

Welke lessen nemen jullie mee voor de toekomst?

“De belangrijkste les is concreet zijn in je kaderbrief. Dat helpt om de begroting te verbeteren en geeft houvast in de uitvoering. Tegelijkertijd is het belangrijk om ruimte te houden voor aanpassingen. De kaderbrief moet richting geven, niet vastzetten. Ook hebben we geleerd dat het loont om tijd te investeren in het gezamenlijke gesprek. Door met verschillende disciplines samen te werken en elkaar uit te dagen, kom je tot betere afwegingen.”

“We zien dat de kaderbrief een waardevol instrument is om strategie en financiën bij elkaar te brengen. Het zorgt voor meer bewustzijn, meer samenhang en een realistischere begroting. Dat is een basis waarop we de komende jaren verder bouwen.”

Hulp nodig bij uw begrotingsproces of de kaderbrief?

Heeft u behoefte aan ondersteuning bij het opstellen van uw kaderbrief en/of meerjarenbegroting? Lees hier meer over onze mogelijkheden of stel uw vraag direct aan Jeroen Dungelmann.