Een realisatie-index van 100%, wat is de aanpak van Woonin?

Voor de Aw en het WSW is een realistische begroting belangrijk. ‘Doen wat je zegt’ dragen zij de corporatiesector op. Het gemiddelde van de sector ligt op 62% voor nieuwbouw. Toch is er ook een groep van 58 corporaties die tussen de 80 en 120% realiseert. Woonin is daar één van. Ruben Luttikholt, manager financiën en control, vertelt welke keuzes Woonin maakt om dit te realiseren.

Eerst even terug: wat is Woonin?

Woonin is een corporatie met ongeveer 38.000 verhuureenheden, actief in Houten, Nieuwegein, Utrecht en Wijk bij Duurstede. We zijn ontstaan uit een fusie tussen Viveste en Mitros. De fusie heeft ons de mogelijkheid gegeven om de bouw van woningen breder op te pakken dan alleen in Utrecht en Nieuwegein. Daarmee vergroten we de sociale volkshuisvesting in de regio.

Sturen jullie bewust op de realisatie-index?

Ja, absoluut. We vinden het belangrijk om als corporatie een realistisch verhaal neer te zetten. Zowel in de begroting als in de dPi die naar de toezichthouders gaat. Wij sturen op een realisatie-index van 100%. Afgelopen jaar hebben we deze realisatie zelfs iets overschreden. Het jaar daarvoor zaten we er net een paar miljoen onder, dus we realiseren tussen de 95 en 105%.

Ervaren jullie spanning tussen ambities en wat realistisch is om uit te voeren?

Het sturen op een realistische begroting doet niets af aan onze plannen en ambities. Onze ambities zijn absoluut meer dan wat we weergeven. De ervaring leert dat diverse omstandigheden leiden tot vertragingen in projecten. In de begroting nemen we op wat we realistisch gezien gaan uitvoeren. Dat geeft een eerlijk beeld voor onszelf en onze toezichthouders.

Naar gemeenten benadrukken we dat we meer kunnen en meer willen. De gemeente Utrecht wil ook graag een uitbreiding van de voorraad. Groei is dus het uitgangspunt in de prestatie-afspraken. Maar gebrek aan voldoende locaties is, net als voor veel andere corporaties, een belangrijk knelpunt. In de prestatie-afspraken nemen we die realiteit mee. Het heeft geen zin om in de Woondeals aantallen af te spreken waarvan je weet dat de helft gebakken lucht is. Alle betrokken partijen hebben behoefte aan een realistische planning. Zo kun je als corporatie ook doen wat je zégt dat je gaat doen. Als sector is dat heel belangrijk. We hebben het nu over het niet kunnen realiseren van de Woondeals, terwijl we weten dat er het nodige planningsoptimisme in de doorrekeningen zit.

Is jullie wensportefeuille daarbij het uitgangspunt?

Ja, daarin hebben we vastgelegd waar we naartoe willen. Vanuit die portefeuille kijken we wat er in de pijplijn zit. Het totaal van de zogenaamde harde en zachte projecten. Projecten op langere termijn zijn over het algemeen nog boterzacht. Die projecten hebben geen grondposities en gaan meer over gebieden die ontwikkeld worden. Aan de voorkant starten we daarom met de korte termijn projecten die in uitvoering zijn. Daar is besluitvorming over geweest dus dat zijn allemaal ‘harde projecten’. Als het mee zit, matcht het totaal met de wensportefeuille. Zo niet, dan wordt onze acquisitie-opgave groter.

Hoe stuur je in de praktijk dan op 100% realisatie?

Vanuit de afdeling financiën en control proberen we de scherpte van plannen te duiden. We kijken daarbij naar besluitvorming: is de grond beschikbaar? Hoe staat het met de vergunning? Zijn er al aannemerscontracten? Vervolgens hangen we hier objectieve criteria aan om te beoordelen of een project realistisch gepland is of niet. In de praktijk vallen er dan projecten af. Vervolgens gaan we nog een keer in gesprek met de ontwikkelaars en assetmanagers over de projecten die dan overblijven. Wat hebben we de afgelopen jaren gerealiseerd? Wat zijn objectieve effecten zoals prijsstijgingen? Welke capaciteit is beschikbaar? Wat is met die informatie een logisch verwachtingspatroon? Op die manier ontstaat inzicht in scenario’s qua kasstromen en aantallen die we realiseren, zonder dat onze ambities onderuit gaat.

In de begroting neem je dus een aangepast getal op als een soort correctie?

Klopt, de gesprekken met ontwikkelaars en assetmanagers resulteren vaak in een bijgestelde planning. Hobbels worden zichtbaar en zo zie je dat een project misschien wel vijf jaar duurt in plaats van drie jaar. Als je die planning daadwerkelijk bijstelt, is het gevaar dat iedereen ook op vijf jaar gaat sturen. We proberen dus de ambitie en de opgaven overeind te houden, maar er op de achtergrond wel rekening mee te houden. We weten uit ervaring dat als je drie van dat soort projecten hebt, er gemiddeld eentje vertraging oploopt. In de cijfers die richting begroting en dPi gaan houden we hier dus rekening mee, terwijl iedereen wel blijft sturen op de drie jaar.

Hoe bepaal je de afslag bij projecten?

De basis hiervoor komt in het gesprek met project control naar voren. We bespreken de hobbels van een project. Loopt de vergunning vertraging op? Hoe staat het met de draagvlakmeting? Kun je tijdig starten met de bouw? Als er teveel criteria zijn die voor een vertraging zorgen, passen we de planning aan naar wat wel realistisch is. We bekijken dat op basis van ervaring en maken dan de keuze om nog een afslag te maken aan het eind van de rit. Dat gebeurt in een overleg waarbij naast de ontwikkelaars, assetmanagers en control ook de directie betrokken is. Bij de afslag maken we onderscheid in renovatie en nieuwbouw. Bij nieuwbouw zijn er meer risico’s in de planning. Renovatie hebben we veel meer in eigen hand. Onze ervaring leert dat we meer afslaan op nieuwbouw en maar heel marginaal op renovatie.

Op basis van eerste aanleveringen ziet het plaatje eruit als een boeggolf waarbij de meeste projecten grofweg over drie, vier, vijf jaar in de fase van oplevering terechtkomen. Die boeggolf is niet realistisch en daarom slaan we hem plat. We doen dat door een afslag toe te passen op de meest risicovolle projecten. Daarnaast hanteren we een min of meer een algemene afslag in verband met planningsoptimisme. We hebben het eindplaatje voor ogen, maar in de techniek (Wals) is dit wel maatwerk. Zo ontstaat een vrij constante stroom. De ambitie is misschien wel dat we naar € 300 miljoen in productie gaan, maar het moet wel passen bij de realiteit. Als we uitgaan van de ambitie is er sprake van een ‘mooi weer planning’.

Maak je daarbij nog verschil tussen harde en zachte projecten?

Absoluut. We hebben wel eens geprobeerd om percentages aan fases van projecten te hangen. Als een project in de uitvoeringsfase is, kun je er bijna 100% van uitgaan dat het project doorloopt. In de initiatieffase (de fase van het projectbesluit), is het project nog vrij zacht en kun je er wellicht rond de 50% aanhangen. Hoe dichter je tegen uitvoering aanzit, hoe minder risico op vertraging. Helaas hebben we ook wel eens projecten die in of tegen de uitvoering aanzitten, waarbij je toch nog tegen een verrassing aanloopt. Daarvoor maken we toch nog een lichte afslag.

Hoe ga je om met projecten in de dPi?

Het is best wel even zoeken hoe je dit nu handig doet. In het begin sloegen we alleen af op euro’s en lieten we de aantallen woningen staan. Dan krijg je rare gemiddelden per woning. We hebben ook geprobeerd om alle projecten in Wals te zetten en af te slaan. Het nadeel is dat je dan nog steeds een boeggolf houdt. Nu duwen we een boeggolf-project naar de toekomst, waardoor de golf platter wordt. Of we nemen een ‘zacht’ project helemaal niet op. In Wals is dat in de praktijk toch een beetje ‘spielerei’. Voor ons werkt de combinatie tussen spreiden over de jaren of projecten helemaal niet op te nemen.

Wat bedoel je met projecten niet opnemen in Wals?

Als we tien projecten hebben, voeren we er bij wijze van spreken zeven in. Dat hebben we scherp bij de besluitvorming. We bouwen de begroting van onderaf op en starten dus met de bruto lijst en de projectplanning waarop gestuurd wordt. De afslag doen we bij financiën. Zo blijft op projectniveau de totale planning behouden. We delen dus niet op projectniveau welke projecten er wel of niet zijn ingevoerd. Dat doen we bewust, omdat er anders op gestuurd wordt in de projectplanning. Bij de besluitvorming gaat het om de totale investeringsbegroting, niet op wat er op individueel projectniveau in die begroting is ingerekend. We zijn hier wel transparant over op totaalniveau, maar niet op projectniveau. Bij de periodieke verantwoording monitoren we of we in lijn blijven met de prognoses voor vastgoedinvesteringen. Met die informatie nemen we besluiten over de projecten. In de pijplijn zitten dus altijd meer projecten dan we laten zien.

Heb je de pot geld verdeeld in een nieuwbouwpot en een renovatiepot?

Zeker! Juist omdat de kasstroomeffecten heel anders zijn bij de verschillende ingrepen. Bij renovaties blijft deze bij ons voor grofweg voor 100% overeind. We doen wel iets aan afslag, maar dat is marginaal. Bij nieuwbouw hanteren we een grotere afslag omdat veel meer aspecten onzeker zijn. Daar houden we in de begroting dus rekening mee. 

Tip: Lees ook het artikel over ORT-monitor geeft inzicht in verschillende keuzes bijsturing.

Wat betekent deze aanpak voor de financiering?

In basis wil het WSW ook dat corporaties realistisch plannen. We zijn hier heel transparant over naar het WSW en de AW. In de sector krijg ik nog wel eens als reactie dat je dan mogelijk te weinig financieringsruimte hebt. Wij hebben meegemaakt dat ons borgingsplafond opgehoogd moest worden. Dat was in de praktijk geen enkel probleem en snel geregeld. Het is voor het WSW natuurlijk wel belangrijk dat je laat zien dat je goed kunt sturen op je projectportefeuille. Als je laat zien dat je ‘in control’ bent en goed uit kunt leggen waarom een project sneller is gegaan of bijvoorbeeld een acquisitiekans betreft, is er niets te vrezen. Daarbij moet ik ook stellen dat onze financiële ratio’s heel gezond zijn, dat helpt ongetwijfeld.

Wat wil je andere corporaties nog meegeven?

Neem realistische cijfers mee in de Woondeals en je begroting/dPi. Het is niet handig om plaatjes te laten zien die niet gerealiseerd kunnen worden. Je maakt dan afspraken op basis van aantallen die deels gebakken lucht zijn en zet daar vervolgens wel je handtekening onder. Mijn inziens is dat een groot risico die je over twee à drie jaar als een boemerang terug kunt krijgen. Laten we realistisch zijn over wat we denken te gaan realiseren. En daarbij aangeven dat we meer kunnen en willen in plaats van de nadruk te leggen op dat alle plannen financieel niet haalbaar zijn.

Het wordt dan duidelijk dat je misschien meer kunt doen. Maar juist dat is de realiteit. Bijna elke corporatie wil graag meer doen, maar daar moeten wel locaties voor zijn. Dat knelpunt wordt duidelijker als het aan het licht komt en niet als we het wegstoppen in gebakken lucht. Geef invulling aan wat je belooft en wat haalbaar is. Alleen zo brengen we het gemiddelde van 62% naar 95% of 100%. Niet alleen fijn voor de sector en voor de maatschappelijke opgaven, het levert ook een gezamenlijke trots binnen de corporatie op.