Wat ging er mis bij het faillissement van de MC-ziekenhuizen?

Geplaatst op 11 maart 2020 , door
Categorie Zorginstellingen
Onderwerpen , ,

Op 25 oktober 2018 werd het faillissement van zowel MC Slotervaart als MC IJsselmeerziekenhuizen uitgesproken. Het feit dat twee ziekenhuizen op dezelfde dag failliet gingen was al uniek, maar vooral het abrupte karakter en de chaotische nasleep zorgden voor maatschappelijke onrust. De Commissie onderzoek faillissementen ziekenhuizen heeft op verzoek van de Tweede Kamer onafhankelijk onderzoek verricht naar de gang van zaken rondom de faillissementen, de voorafgaande signalen en de acties die daarop zijn ondernomen en heeft op basis daarvan aanbevelingen gedaan. Op 4 maart 2020 heeft de commissie het onderzoekrapport gepresenteerd. In dit artikel vatten we de belangrijkste bevindingen samen.

Wat waren de overeenkomsten tussen de ziekenhuizen?

Financiële nood is een belangrijke reden voor overname in de zorgsector. Bij MC Slotervaart en MC IJsselmeerziekenhuizen was dit niet anders. Deze ziekenhuizen werden respectievelijk in 2013 en in 2009 overgenomen door MC Groep. Overigens werd Slotervaart al in 1997 geprivatiseerd. Beide ziekenhuizen hadden na de overname via verschillende holdings dezelfde aandeelhouders, waarbij twee van de drie aandeelhouders voor langere tijd een bestuursfunctie vervulden. Tevens werd gesproken over een juridische en bestuurlijke fusie tussen beide ziekenhuizen. Dit waren niet de enige overeenkomsten:

  • Beide ziekenhuizen waren relatief klein (mogelijke schaalvoordelen beperkt);
  • Zilveren Kruis was met een marktaandeel van 55%-60% de grootste verzekeraar;
  • Er was sprake van achterstallig onderhoud en verouderde apparatuur/OK’s. Hierdoor lag er een flinke investeringsopgave.

Een belangrijk verschil tussen de ziekenhuizen was het feit dat MC Slotervaart een financiële buffer had. Deze buffer zat echter in de waarde van de gebouwen en daardoor moeilijk ten gelde te maken. Een ander verschil was de productiviteit. Deze lag bij MC Slotervaart lager dan bij andere vergelijkbare ziekenhuizen.

Wat ging er mis?

Na de overname ging het aanvankelijk financieel beter met beide ziekenhuizen. Gezien hun historie bleven zij echter financieel kwetsbaar. Door een samenloop van omstandigheden konden zij de positieve flow niet voortzetten en kwamen beide ziekenhuizen in een neerwaartse spiraal terecht. Dit heeft geleid tot grote liquiditeitstekorten en heeft uiteindelijk geresulteerd in de faillissementen.

De oorzaken die genoemd worden in het onderzoek zijn o.a.:

  • De teruglopende patiëntaantallen. Dit werd direct gevoeld door de wijzigingen in de afspraken met de grootse zorgverzekeraar (van aanneemsom naar P x Q). Ook hadden de kosten bij IJsselmeerziekenhuizen voor 80% een vast karakter (o.a. specialisten in loondienst);
  • De (relatief) lage prijsafspraken met de zorgverzekeraar;
  • Steeds hogere kosten voor PNIL;
  • De gelijktijdige ingrepen die op meerdere fronten nodig waren;
  • Onvoldoende intern draagvlak voor de beoogde veranderingen en diverse hoogoplopende discussies tussen het bestuur, de vakgroepen en de RvC;
  • De diverse discussies die beide ziekenhuizen hadden met de grootse zorgverzekeraar. Deze discussies gingen onder andere over de herprofilering en diverse vorderingen over en weer.

Heeft het systeem gefaald?

De commissie heeft tevens onderzoek gedaan naar (het toezicht op) het zorgsysteem en op welke fronten deze mogelijk niet tot het gewenste resultaat leidt.

Werking van de zorgmarkt

Er zijn een aantal voorwaarden verbonden aan een goede marktwerking. Gelijkwaardigheid tussen partijen en een solide onderhandelingsbasis zijn daar één van. In het geval van MC Slotervaart en MC IJsselmeerziekenhuizen was er sprake van grote afhankelijkheid van de grootste zorgverzekeraar. Dit is echter niet uniek. In sommige regio’s kan één verzekeraar een dominante rol spelen. Deze verzekeraar is marktleider en de overige verzekeraars volgen. Daarnaast hebben kleine regionale ziekenhuizen over het algemeen een beperktere onderhandelingspositie dan grote ziekenhuizen. De verzekeraar kan niet om de grote ziekenhuizen heen en moet deze wel contracteren. Ook wijst de commissie op het feit dat verzekeraars de macht hebben om een koerswijziging van een ziekenhuis te faciliteren of te blokkeren.

Governance van ziekenhuizen

Er zijn wettelijke eisen ten aanzien van ‘goed bestuur’ waaraan zorgbestuurders moeten voldoen. Daarnaast heeft de sector ook zelf eisen vastgelegd in de Governancecode zorg. Deze wettelijke en overige eisen richten zich echter niet op eventuele aandeelhouders. Beide ziekenhuizen hadden aandeelhouders en in beide casussen is gebleken dat in een dergelijke situatie de interne countervailing power van de RvC wordt beperkt. Dit heeft een versterkend effect op het gevoel van wantrouwen en de interne verdeeldheid onder personeel.

Toezicht op financiële huishouding zorginstellingen

De belangrijkste conclusie is dat het financiële toezicht op zorginstellingen is versnipperd. Iedere partij probeert vanuit zijn eigen taken en verantwoordelijkheden informatie te verkrijgen om een beeld te kunnen vormen over de financiële gezondheid. Deze informatie wordt echter niet bij elkaar gebracht en onderling gedeeld en leidt daardoor niet tot verbeteringen. Daarnaast merkt de commissie op dat het early warning systeem als schijnzekerheid dient. Verzekeraars hebben een meldplicht indien de continuïteit van cruciale zorg in het geding is. In beide gevallen was er conform de specifieke criteria geen sprake van cruciale zorg. Daarnaast stonden de ziekenhuizen er in het verleden vaker financieel slecht voor. Hierdoor gingen er geen alarmbellen rinkelen.

Wat kunnen we leren van de faillissementen?

De commissie concludeert dat de twee casussen uniek zijn en dat de kans dat een vergelijkbare situatie zich nog eens voordoet niet groot is. De onderliggende patronen zijn op zichzelf staand echter niet uniek. Partijen kunnen dan ook lering trekken uit de gebeurtenissen. De belangrijkste lessen zijn:

  • De patiënt beschermen moet centraal staan;
  • Alle partijen moeten doordrongen worden van urgentie en vervolgens gezamenlijk in actie komen. Dit betekent buiten de eigen kaders treden en handelen vanuit een brede benadering van het begrip zorgplicht.

Benieuwd naar de financiële positie van uw zorginstelling?

Waar staat uw zorginstelling ten opzichte van de markt? Hoe ziet de bank uw kredietwaardigheid en wat zijn uw mogelijkheden m.b.t investeringen? Met een individuele rating heeft u in één oogopslag inzicht in uw kredietwaardigheid vanuit een bancaire bril. Onze adviseurs komen graag vrijblijvend bij u langs om de individuele rating met u door te nemen en te sparren over uw mogelijkheden en ambities. Vraag hier vrijblijvend een individuele ZorgRating aan.

Of stel direct een vraag over de financiële positie van uw zorginstelling

    Door dit formulier te verzenden gaat u akkoord met onze privacyverklaring. Na het versturen van dit formulier worden alleen de gegevens opgeslagen en verwerkt die u hierboven invult; er wordt geen andere informatie verzameld.

    Directeur zorg en senior adviseur
    Gerelateerde artikelen

    Typ hier uw vraag...