Strakker je corporatie sturen met scenarioanalyses en een duidelijk financieel kader

Maar liefst 25% extra groei van de woningvoorraad, bovenop de al 12,5% geplande groei! Hoe krijgt een relatief kleine corporatie als SJHT (ongeveer duizend eenheden) dit voor elkaar? Het antwoord is te vinden in samenwerken, flexibiliteit, inzicht in risico’s en tools om de koers aan te passen. In een gesprek bij SJHT met Wouter van Hemert, directeur-bestuurder, en Peter Visscher, controller, bespreken we hun aanpak.

Vertel, wat is SJHT?

SJHT is een jongerenhuisvester in het hartje van Enschede. Wij zijn ooit begonnen als studentenhuisvester in Enschede, voor studenten die op de campus in Enschede aan hun wooncarrière begonnen. We focussen ons nog steeds op studenten, maar sinds een jaar of twintig hebben we onze blik en doelgroep verbreed en zijn we ook niet studerende jongeren gaan huisvesten. Op dit moment is deze doelgroep ongeveer 20% van het totaal.

Wat was voor jullie de aanleiding om aan de slag te gaan met het financieel beleid?

In Enschede is een groot tekort aan woningen voor jongeren. Een enorme opgave, waardoor intern de vraag ontstond: wat kunnen we nu eigenlijk? Jarenlang hebben we de focus gehad op de interne bedrijfsvoering: hoe blijven we zo gezond mogelijk? Dat heeft ertoe geleid dat SJHT eigenlijk niet of nauwelijks leningen heeft. Alle grote uitgaven betaalden we zoveel mogelijk uit eigen middelen. Een logische gedachte, omdat tot vijf jaar geleden Enschede een krimpregio was. Inmiddels is de context behoorlijk veranderd, van krimp is geen sprake meer. Sterker nog, de opgave is zelfs groter dan wij kunnen realiseren. Dat zorgt dat je veel scherper aan de wind wilt zeilen en dat kan alleen als je duidelijk weet waar je financieel staat.

Wat heb je nodig om scherper aan de wind te zeilen?

Vooral inzicht, zodat de mogelijkheden scherper worden. Je wilt investeren zonder dat je de komende vijftig jaar jezelf in de voet schiet en denkt “had ik die investering nou maar niet gedaan”. Daarnaast wil je inzicht in verschillende scenario’s en hoe je daarin kunt bijsturen. Zo blijf je altijd flexibel om jezelf te redden, mocht je wel in een benarde situatie terecht komen. Om dat inzicht te krijgen, zijn we gestart met een kritische blik op ons financieel beleid. Het doel daarbij was om antwoorden te vinden op enerzijds: hoe blijf je gezond en verstandige dingen doen? Anderzijds: hoe kun je de doelgroep maximaal bedienen en welke speling heb je? Welke ‘what if’ scenario’s heb je, zodat je niet je hoofd op een hakblok hoeft te leggen? Samen met Finance Ideas brachten we dit in kaart. Het is fijn om bij dit soort processen een onafhankelijke partij te hebben die een spiegel voorhoudt. Zo neem je onderwerpen mee die niet direct op je eigen netvlies staan.

Dan start je met het doorrekeningen van scenario’s: welke inzichten heeft dit gegeven?

Je had natuurlijk geen verrekijker nodig om te concluderen dat we investeringsruimte hebben. Zelf keken we alleen nooit verder naar het effect in de tijd. We vonden vooral die informatie uit het CorporatiePrognoseModel erg verhelderend. Dat inzicht geeft zoveel comfort. Samen met zaken zoals: waar zit nou het gewicht met investeren: nieuw versus bestaand? We keken onder andere naar extra uitgaven aan onderhoud, verder en sneller verduurzamen, extra nieuwbouw, maar ook een ander streefhuurbeleid en het verkopen van bezit.

Door te weten wat de impact van verschillende beleidskeuzes is, krijg je veel vertrouwen en comfort dat je altijd flexibel bent om de koers iets bij te sturen. Je weet dat je niet direct in de problemen komt bij financiële tegenvallers. Dat zorgt voor een andere manier van kijken naar risico’s. Met weloverwogen investeringsbeslissingen en wetend wanneer je moet remmen, hoef je dus niet bang te zijn dat je tegen een muur oprijdt. Minder stoomboot en iets meer een zeilboot dus. Dat inzicht geeft ons enorm veel zekerheid en comfort bij het maken van keuzes.

Welk effect had dit op de samenwerking met de RvC?

Het denkpatroon kantelde, zowel voor de RvC als voor ons als MT. De RvC was altijd doelmatig en wilde zo min mogelijk risico lopen. Het heersende beeld was “we zijn een klein clubje die eigenlijk niet zoveel kan en een pas op de plaats moet maken”. Door het inzicht in de verschillende scenario’s, risico’s en bijstuurmogelijkheden, veranderde de mindset. Er is nu een breed gedragen besef dat er een enorme opgave ligt en we veel meer kunnen dan we denken. Daarmee wordt de inhoud van het gesprek tussen het MT en de RvC ook anders. We kijken nu meer naar: “hoe gaan we het verantwoord doen?” in plaats van “kan het wel?”.

Inzicht in risico’s was dus cruciaal voor die nieuwe mindset?

Ja, als relatief kleine corporatie moet je oppassen met wat je doet. Iedereen moet natuurlijk weloverwogen keuzes maken, maar we hadden niet alle kennis en kunde om die keuzes ook goed te maken. Dan blijf je automatisch met risico’s zitten die je niet goed kunt inschatten. Met de doorrekeningen van het CorporatiePrognoseModel zie je wat het effect is, ook op lange termijn. Bijkomend voordeel is dat risico’s worden beperkt als je de oplossing weet. Niemand heeft een glazen bol, dus het kan zijn dat je in de toekomst toch bij moet bijsturen. Het verschil is dat we dit nu een stuk bewuster doen. Je hebt grip op de zaak en dat geeft comfort en veel vertrouwen naar alle partijen.

Je hebt nu dus een financieel beleidsplan om verantwoord te sturen?

Klopt, het financieel beleidsplan geeft een duidelijk handvat. Als we hier de komende vijf jaar aan vasthouden, samen met de interne normen, geeft dit een sterk vertrekpunt voor onze opgave en blijven de risico’s beperkt. In het financieel kader hebben we een lat opgenomen tot waar we maximaal willen gaan. Dat betekent niet dat we ook tot die max gaan. Deels heeft dit te maken met het ‘kunnen’ investeren. We willen maximaal bijdragen aan onze doelgroep. De financiële middelen die we inzetten, moeten dat doel onderschrijven. Het is een toevoeging dat we onze kaders en limieten kennen, maar we zijn niet het type club die de randen opzoekt omdat het kan. De kaders zorgen dat we ook op de lange termijn kunnen doen wat nodig is en dat we flexibel zijn bij kansen.

Het resultaat: 25% extra groei, bovenop de 12,5% geplande groei?

Financieel gezien kunnen we enorm veel, dat is duidelijk. Voor ons ligt de grootste uitdaging in het waarmaken van die groei. We zitten voornamelijk binnenstedelijk en daar is grond om te bouwen schaars. Dan blijft transformatie, sloop en nieuwbouw over, maar helaas zijn dit vaak lange en kostbare trajecten. Daarbij zijn we ook niet de enige die in de stad willen bouwen. Die gecombineerde uitdagingen maken het lastig om onze opgave te realiseren, ondanks onze financiële mogelijkheden.

Is de volgende stap dan een kritische blik op je portefeuilleplan?

Het zou mooi zijn als we jaarlijks gemiddeld twintig à dertig woningen kunnen toevoegen. Met die insteek zitten we aan tafel bij gemeenten en andere partijen. Het precieze aantal is daarbij flexibel. Het kan ook in één keer vijftig zijn, of een andere orde van grootte. Jaarlijks een exact aantal woningen vaststellen, past niet bij de realiteit in Enschede. Ons uitgangspunt is dan ook dat we de portefeuille willen laten groeien, maar 30% is voor deze regio niet realistisch.

Welke tips wil je andere corporaties meegeven?

Het is heel waardevol om van buiten naar binnen te kijken. Ik denk dat er veel corporaties zijn die een goed beeld hebben van zichzelf, maar het blijft een éigen beeld. Wij hadden ook een eigen beeld en wisten dat we er prima voorstonden. Toch gaf het gesprek met een externe onafhankelijke partij veel waardevolle informatie. Er wordt een spiegel voorgehouden, dat verscherpt je eigen beeld. Er zijn altijd zaken die je zelf niet direct op je netvlies hebt. Het traject resulteerde bij ons in veel nieuwe inzichten en extra comfort. 

Ook behoefte aan praktische inzichten?

Het CorporatiePrognoseModel geeft snel en overzichtelijk inzicht in alle relevante uitkomsten van diverse scenario’s. De doorrekeningen en conclusies uit het rapport geven u handvatten en maken het mogelijk om de discussie op strategisch niveau te voeren. Lees hier meer over dit model of het opstellen van een financieel beleidsplan.

Heeft u een specifieke vraag of wilt u sparren over uw situatie? Neem contact op met Jeroen Dungelmann.