Integrale sturing: (In) samen(hang) sta je sterker!
Om te stellen dat het interessante tijden zijn voor corporaties, vind ik een Engels understatement van de bovenste plank. Na de heftige coronajaren, wordt nu meer dan ooit van corporaties gevraagd: woningen bouwen, verduurzamen, renoveren, en betaalbaar houden. Regionaal en lokaal zijn deze ambities vertaald naar woondeals en prestatieafspraken. Relatief nieuw is de sterke roep om flexwoningen, meer middeldure huur en grote groei in zorgwoningen. Voor dat laatste geldt dat minimaal één op de drie nieuwe woningen een zorgbestendige woning moet zijn. In sommige delen van Nederland stijgt dat zelfs naar zeven op de tien. Een enorme opgave, in financieel onzekere omstandigheden. De rente is in tachtig(!) jaar nog nooit zo hard gestegen. Zelfs vertienvoudigd in twaalf maanden.
Spanningsveld hoge ambities en kortere financiële polsstok
Ontwikkelende corporaties hebben daarnaast vooral last van stijgende bouwkosten en lage huurstijging. De ‘simpele vraag’ aan de afdeling financiën om dit ‘even’ in de begroting te verwerken, is dus niet meer zo simpel. De financieel verantwoordelijken worden voor het eerst sinds de DAEB scheiding weer geconfronteerd met een verzoek om de tienjaars-prognose bij het WSW aan te leveren. Om de echte impact van de verduurzaming zichtbaar te maken, is tien jaar natuurlijk niet voldoende. Daarvoor wil je kijken naar een periode tot 2050.
Wij spreken veel corporaties die voor het eerst worden geconfronteerd met het overschrijden van hun financiële normen en daarom moeten bijsturen. Zij zien dat ze op (lange) termijn geen duurzaam prestatiemodel hebben en zijn op korte termijn genoodzaakt ambities bij te sturen. Zelfs de minister geeft dit toe. Als je moet bijsturen, doe je dat het liefst zodat de plannen in de begroting het beste aansluiten bij je portefeuillestrategie.
Tip: tijdens de leergang Portefeuillestrategie gaat u aan de slag om een afwegingskader te creëren voor de wensportefeuille en portefeuillestrategie. Zo bent u in staat om uw belangrijkste maatschappelijke opgaven te vertalen naar strategische sturing voor uw corporatie.
Samenhang verkleint risico’s en bijsturing
Daarna moet de samenhang worden bewaakt tussen de plannen die zijn opgenomen in de portefeuillestrategie, begroting, complexbeheerplannen en overige beleidsdocumenten. Gezien de druk om te presteren wellicht nog belangrijker dan ooit: integrale sturing. Wij verstaan hieronder het bewaken van en sturen op de samenhang tussen financiën, strategie, portefeuillemanagement, assetmanagement en de uitvoering. Uitvoering geven aan de opgave die vastligt in je portefeuillestrategie en assetmanagement binnen de (financiële) kaders en doelstellingen. Naast horizontale samenwerking (wonen – vastgoed – financiën) is verticale samenwerking (strategisch – tactisch – operationeel) nu nog belangrijker. Samenwerken en sturingsinformatie binnen en tussen afdelingen dus. Als er wrijving is tussen deze processen is het risico op vertraging, onjuiste besluiten of verkeerde focus groter. Niet als individuele experts, maar acteren als één team zodat we nog meer bijdragen aan de maatschappij. Een drijfveer waarvoor vele van ons ’s ochtends uit bed komen.
Spanningsveld nieuwe medewerkers en gestructureerd beleid en processen
Naast het spanningsveld tussen hoge ambities en een korter wordende financiële polsstok, zien wij nog een tweede spanningsveld; die tussen de vele nieuwe medewerkers en het gestructureerd stappen vastleggen in beleid en processen. Kennis en kunde zit in de hoofden van mensen en niet in systemen. Maar door het hoge verloop stellen corporaties zich de vraag: hoe kunnen we het, los van de mensen, beter borgen in de organisatie? Wat is daarvoor nodig? Wat moet beter in beleid, processen, werkafspraken, rol, taken en verantwoordelijkheden? Een goede interne audit is daarvoor het instrumentarium.
| Onderdeel van integrale sturing | Cijfer volgens FI | Gewenst cijfer volgens corpo | Aanbevelingen (voorbeeld) |
|---|---|---|---|
| 1. Financiële sturing | 6 | 7 | Maak meer dan één slechtweer scenario en bespreek de inhoud van de slechtweer scenario’s voordat ze worden doorgerekend met de organisatie en RvC |
| 2. Portefeuille-management | 7,5 | 7 | Ontwikkel een SMART portefeuilleplan waarin de wens- en haalbare portefeuille voor de komende tien jaar in beeld zijn gebracht. Dit kan nog meer diepgang krijgen door ook de fysieke klimaatrisico’s hierbij te betrekken. |
| 3. Asset-management | 5 | 7 | Besteed aandacht aan de focus van de assetmanagers met betrekking tot exploitatiesturing. Maak exploitatiesturing expliciet onderdeel van het assetmanagement. Stel daarbij concrete doelen en verwachtingen. Verhelder de rollen, taken en verantwoordelijkheden van de assetmanager rondom investeringen en exploitatiesturing. Betrek de ketenpartners bij de ontwikkeling van de gewenste sturing op complexniveau. |
| 4. Organisatie | 6,5 | 8 | Ontwikkel een integrale beleid- en planning & control cyclus. Bevorder samenwerking tussen medewerkers van beleid, portefeuille- en assetmanagement en financiële sturing. Faciliteer het proces doormiddel van een heldere overlegstructuur en benoem de proceseigenaren. Bewaak voldoende (verander)capaciteit voor en rondom het assetmanagement. |
| 5. Totaal | 6,25 | 7,25 |
Interne audit als nulmeting voor integrale sturing
Een professioneel zelflerende organisatie weet waar ze staat, wat goed genoeg gaat en waar het moet en wil verbeteren. Daarnaast houdt zij vinger aan de pols bij de benodigde voorwaarden om de gewenste ontwikkeling van de organisatie te kunnen sturen. Ons team ondersteunt corporaties om de blinde vlekken van de organisatie te ontdekken. Zo kunt u vanuit inzicht en overzicht de volgende stap zetten.
Heeft u behoefte aan een geobjectiveerde blik op de status quo met concrete aanbevelingen voor meer samenhang en adequate sturing? Lees hier meer over onze nulmeting integrale sturing of stuur Victor Burger een bericht.
