Actium over de invulling van haar strategisch kader voor wonen, welzijn en zorg

Ontwikkelingen in demografie en overheidsbeleid brengen het thema wonen en zorg in een stroomversnelling. Voor Actium reden om aan de slag te gaan met een strategisch kader voor wonen, welzijn en zorg. Hoe is dit proces verlopen? Welke toegevoegde waarde geeft het hun? Ruben Bouwman, adviseur strategie en beleid, deelt zijn ervaringen.

Welke plaats hebben welzijn en zorg binnen Actium?

Actium kijkt naast wonen ook naar hoe huurders voldoende zorg en ondersteuning kunnen krijgen. Van oudsher, omdat onze rechtsvoorgangers al veel zorgvastgoed in portefeuille hadden. Maar ook met extra aandacht vanaf 2018, vanuit de visie op wonen en zorg en een uitvoeringsprogramma. In 2021 is deze visie opgegaan in onze huidige Strategische Koers 2022+.

Wat was de aanleiding om met het strategisch kader aan de slag te gaan?

Vanuit die strategische koers doen we steeds meer voor welzijn en zorg. Daarbij zie je landelijk allerlei ontwikkelingen op wonen, welzijn en zorg, zoals de programma’s van Hugo de Jonge, maar ook het programma van VWS (WOZO). Op lokaal gebied zien we beweging bij onze acht gemeenten die aan de slag gaan met woonzorgvisies. Bovenal wordt onze doelgroep ook steeds ouder en zorgbehoevender. Dan komt regelmatig de vraag voorbij: hoe staan wij hier eigenlijk in als woningcorporatie?

Je wilt je goed voorbereiden op alle ontwikkelingen én je wilt een handvat bij het maken van beslissingen. Die combinatie was voor ons de aanleiding om met elkaar in gesprek te gaan om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen en dit vast te leggen in een strategisch kader. Hierin beschrijven wij de wijze waarop wij met onze woonzorgvastgoedportefeuille willen en kunnen bijdragen aan de maatschappelijke opgave die in ons werkgebied aanwezig is. Doel is om richting te geven bij het maken van keuzes voor (toekomstige) huurders, die zorg of ondersteuning nodig hebben.

Wat was voor jullie de grootste toegevoegde waarde van dit gezamenlijk doorlopen proces?

Het proces wakkert urgentie aan bij iedereen die ermee te maken heeft. Door het met elkaar op te schrijven en trends en ontwikkelingen duidelijk te maken, krijg je een gezamenlijk beeld van de prioriteiten, zowel intern als extern. Ook versterkt het de band met samenwerkingspartners in welzijn en zorg, omdat je elkaar en de sector beter begrijpt. Het maakt de discussie efficiënter, omdat je sneller de inhoud in gaat.

Welke ontwikkelingen hebben de grootste impact op jullie woonzorgvastgoedportefeuille?

De eerste is natuurlijk de demografische ontwikkelingen. We zien echt dat onze doelgroep steeds ouder en hulpbehoevender wordt. Bij Actium huisvesten we dus steeds meer mensen die zorg en ondersteuning nodig hebben. Dat geldt voor veel corporaties. Aan de andere kant speelt rijksbeleid een belangrijke rol. Vanuit dat beleid is de inzet om ouderen langer thuis te laten wonen, en om wonen en zorg qua financiering steeds verder van elkaar te scheiden. Voor ons betekenen die ontwikkelingen echter dat wonen en zorg juist steeds meer verweven raken. We huisvesten meer ouderen en aandachtsgroepen. Deze woningen zijn duurder, omdat we specifiekere eisen stellen voor de mensen die zorg nodig hebben. Beide ontwikkelingen hebben daarom een grote invloed op onze vastgoedkeuzes.

Hoe kies je daarbij de focusthema’s in het strategisch kader?

Die hebben we gezamenlijk met Finance Ideas vastgesteld. We zijn op zes verschillende thema’s inhoudelijk discussie gaan voeren: doelgroepen, vastgoed, woonomgeving, locatie, samenwerkingspartners, rendement en risico. Over bestaand beleid van Actium en beleid waar we nog een standpunt over moesten innemen. Daar zit ook direct de toegevoegde waarde van een externe partij. Jullie stellen toch ander soort vragen en dat verbreedt je blikveld. Daardoor werd het voor ons makkelijker om een mening te vormen.

We hebben steeds per focusthema onze experts van Actium erbij gehaald om kennis op te halen en in gesprek te gaan. Dit had naast een hogere kwaliteit van de interne discussie, ook een positief effect op het draagvlak. Een belangrijk aspect, want dit zijn ook die collega’s die straks met het strategisch kader gaan werken.

De genoemde zes thema’s hebben we zowel afzonderlijk als in samenhang benaderd. Ter illustratie: we hebben bijvoorbeeld niet alleen vastgesteld welke woonvormen we willen ontwikkelen, maar ook de doelgroepen die daarbij passen en de voorzieningen (binnen en buiten het gebouw) die daarbij wenselijk zijn. Ook hebben we vastgelegd met wie (samenwerkingspartners), waar (locatie) en tegen welke prijs (rendement en risico) we dit type vastgoed willen realiseren.

Hoe zorg je voor draagvlak bij de huurdersorganisatie en het MT?

We hebben onze keuzes vroeg in het proces getoetst bij huurdersorganisatie MEVM en het MT door stellingen en de eerste versie van het strategisch kader voor te leggen. Daarmee creëer je niet alleen draagvlak, maar ontvang je ook waardevolle feedback waarmee je standpunten verder kunt aanscherpen. Door iedereen erbij te betrekken, wordt het totaal beter en heb je uiteindelijk een kader dat breed wordt gedragen.

Wat heeft het strategisch kader jullie opgeleverd?

Als eerste een breed gedragen visie en richting. Het strategisch kader helpt ons om kleur te bekennen op het gebied van wonen, welzijn en zorg. Tegelijkertijd zijn we goed voorbereid op wat er vanuit het Rijk en gemeenten gaat gebeuren. Op het moment dat gemeenten met hun woonzorgvisie aan de slag gaan, weten wij welk aandeel we kunnen leveren. We hoeven daar niet nog een keer voor alle acht gemeenten opnieuw over na te denken.

Daarbij hebben we nu ook een betere sturing op onze woonzorgvastgoedportefeuille. Actium heeft historisch gezien veel zorgvastgoed in haar portefeuille. Tegelijkertijd is Drenthe een provincie die relatief snel vergrijst. Wat je vaak ziet bij corporaties is dat het zorgvastgoed echt nog als een aparte categorie wordt beschouwd. En dat is het ook, maar het hangt er vaak maar een beetje bij. Het strategisch kader reikt bouwstenen aan voor de verrijking en verdieping van onze portefeuillestrategie (over woonzorgvastgoed).

Hoe vertaalt zich dit in de portefeuillestrategie?

We weten nog niet precies hoe, maar het zal een plek krijgen , zodat we meer sturing krijgen op wat we doen. Daarbij hebben we primair onderscheid gemaakt in drie woonvormen: zelfstandig, samen zelfstandig (geclusterd) en onzelfstandig (intramuraal).

Om de aantallen te realiseren, heb je capaciteit en expertise nodig. Er is nu een assetmanager aangewezen voor zorgvastgoed en een projectleider aangenomen met expertise op het gebied van wonen en zorg. Een woonzorgontwikkeling vraagt toch om meer dan alleen een bepaald aantal woningen met een bepaalde kwaliteit. Specifieke kennis en meer samenwerking is nodig voor inhoudelijke afwegingen. Dat kost extra tijd en vraagt een bepaalde expertise (iemand die weet hoe de zorg in elkaar zit en wat er nodig is).

Hoe helpt het strategisch kader in het gesprek met gemeenten?

Landelijk aanjager Hans Adriani zei in het webinar van 25 april over de naderende ‘regiewet’: “Wat we zeker weten is dat we geclusterde woonvormen en zorggeschikte woningen nodig hebben. Ga dus niet te veel met elkaar wachten en puzzelen, maar ga gewoon aan de slag. Kijk heel pragmatisch per gebied naar wat je daar nodig hebt.”

Ook wij weten zeker dat alle acht gemeenten geclusterde woonvormen en zorggeschikte woningen nodig hebben. Of dat er nu tien of honderd zijn, maakt natuurlijk uit, maar ze zijn overal nodig. Dit jagen we aan bij gemeenten die met een woonzorgvisie bezig zijn of gaan. Of we stimuleren om dit te doen. We hebben namelijk echt een gezamenlijk beeld en gezamenlijke afspraken nodig. Een strategisch kader helpt ons zelf om voorbereid te zijn en sneller stappen te nemen en keuzes te maken.

Hoe houd je het strategisch kader actueel?

We hebben bewust gekozen om een apart overzicht van trends en ontwikkelingen op te stellen en deze eens per twee jaar te actualiseren, en eventueel het strategisch kader bij te stellen. De kracht van herhaling is ook dat het actueel blijft. Het zorgt dat je steeds opnieuw kunt bijsturen, maar ook opnieuw kunt agenderen. Zo blijft het voor alle betrokkenen urgent en raakt het niet ondergesneeuwd door andere grote opgavencrises zoals verduurzaming, nieuwbouw en leefbaarheid, enz.

Wat zou je de volgende keer anders doen?

Eerder hulp inschakelen. We hebben intern best lang geworsteld met de vorm van het strategisch kader. Wordt het een strategisch kader, een strategie, een visie of juist drie verschillende kaders op zelfstandig-, geclusterd- en zorgvastgoed? Die keuze is lastig als je de inhoud niet goed kent.

Welke tips zou je andere corporaties willen meegeven?

Wat mij opviel in het proces is dat je heel snel spraakverwarring krijgt. De één heeft het bij woonzorgvastgoed over een verpleeghuis, terwijl de ander denkt aan een gelijkvloerse woning voor ouderen. Het werken aan het strategisch kader legde die spraakverwarring bloot en in het kader zelf hebben we keuzes gemaakt. Het helpt om de neuzen dezelfde kant op te krijgen op een thema die veel vrije invullingen kent.

Daarnaast is zorg voor veel corporaties misschien nog een ver van hun bed show. Wij zijn een corporatie met redelijk wat zorgvastgoed, maar het viel ons tijdens de training zorgvastgoed in strategisch perspectief op hoe ingewikkeld de zorgsector eigenlijk is. Het deed ons realiseren dat we niet voldoende specifieke kennis in huis hadden om zelf een strategisch kader te ontwikkelen. Door dit met een onafhankelijke partij te doen, kom je tot nieuwe inzichten en wordt het eindresultaat beter.

Meer weten over het opstellen van een strategisch kader?

Wilt u zelf ook aan de slag met een strategisch kader? Lees hier meer over de mogelijkheden. Heeft u specifieke vragen over de mogelijkheden voor uw corporatie? Stel uw vraag via onderstaand formulier of neem contact op met Corstiaan Verweij.