Ambitieus sturen en realistisch begroten in de praktijk

De Aw spreekt corporaties de afgelopen jaren aan op het realiteitsgehalte van hun begroting. Vooral de relatief lage gemiddelde realisatiegraad van de nieuwbouw (<60%) is een doorn in het oog. Het maakt de begroting onbetrouwbaar en roept vragen op over de mate waarin de corporaties in control is. In dit artikel staan we stil bij aandachtpunten rond realistisch begroten.

Realistisch begroten nog niet de norm

Realistisch versus ambitieus begroten staat sinds vijf jaar op de agenda. Er is ook praktische ondersteuning. Aedes heeft een instrument ontwikkeld dat corporaties helpt bij het creëren van een meer realistische planning. Desondanks zijn lang niet alle corporaties hiermee bezig. Aw constateert dat in de dPi 2025 sectorbreed het aantal nieuwbouweenheden in het activiteitenoverzicht voor de jaren 2026 tot en met 2030 nagenoeg gelijk is aan het aantal in het projectenoverzicht^[1]. Een signaal dat een deel van de corporaties nog aan de slag moet met realistisch begroten^[2]. Gebruik de komende begrotingsronde om te starten met realistisch plannen.

Ook interessant: Vijf inzichten voor een sterkere en beter onderbouwde meerjarenbegroting

Aw doet oproep voor actieve rol RvC

De Aw doet in de Leidraad meerjarenbegroting en dPi 2026 een beroep op de RvC. De Aw vraagt onder meer te toetsen of ‘de MJB niet een optelsom van ambities en wensen is, maar een realistische vertaling’. Deze oproep is niet vrijblijvend aangezien de Aw de verwachting uitspreekt dat de RvC in het jaarverslag toelicht op welke wijze zij betrokken geweest zijn bij het begrotingsproces. In het begrotingsproces van dit jaar is het aan te raden de RvC actief te betrekken vóór de behandeling van de definitieve begroting.

Ambitieus sturen, realistisch begroten: geen tegenstelling

Als corporaties in de begroting realistisch begroten, dient zich de vraag aan waarop vastgoedontwikkeling wordt aangestuurd. Worden projectvertragingen niet een selffulfilling prophecy als de ambitie uit de planning wordt gehaald? Dit is een terecht dilemma. Een deel van onze klanten laat de vastgoedafdeling werken op basis van de ambitieuze planning. Hierdoor blijft er maximale druk liggen om te leveren. Wij zijn een voorstander van deze aanpak onder één voorwaarde: de ambitieuze planning moet een serieuze en haalbare planning zijn. Nu zien we regelmatig puur wensdenken. Bijvoorbeeld projecten die over een jaar opgeleverd worden terwijl de vergunning nog niet is afgegeven. Sturen op een dergelijke interne planning is niet zinvol.    

Twee werkelijkheden vragen om regie

Als de corporatie werkt aan een ambitieuze planning en de begroting bevat een realistische planning ontstaan praktische uitdagingen. Je creëert immers twee werelden die financieel en qua doorlooptijd verschillen.

Vastgoed stuurt op ambitie. Financiën bewaakt de realiteit

Vastgoed werkt vanuit één werkelijkheid: de ambitieuze planning. Het is aan Financiën om de brug te bouwen tussen ambitie en realisatie. Op projectniveau, maar vooral op portefeuilleniveau. Vastgoed is verantwoordelijk om met regelmaat te rapporteren over de status van de projectenportefeuille. Financiën houdt constant bij wat de financiële situatie is en hoe deze zich verhoudt met de begroting. Treedt de vertraging die wordt verwacht in de uitvoering van projecten daadwerkelijk op? Blijft de begroting uitvoerbaar of is bijsturing/extra financiering noodzakelijk?

Zonder draagvlak werkt deze aanpak niet

Wij zien in de praktijk dat corporaties het schakelen tussen twee werkelijkheden (ambitieus en realistisch) spannend en lastig vinden. Om dit principe succesvol in de organisatie te laten landen, is veel aandacht nodig. Collega’s moeten begrijpen waarom we dit doen en wat er van hen wordt verwacht.

Onvoldoende aandacht hiervoor heeft aanzienlijke consequenties. Een praktijkvoorbeeld: Bij een klant was er de kans om een turnkey complex versneld aan te kopen. Het stond pas voor 2027 op de planning. De sturing op en het inzicht in de projectenportefeuille was onvoldoende. Hierdoor overzag men de gevolgen voor de andere projecten onvoldoende. Het risico van deze aankoop werd daarop als te hoog beoordeeld en de investering is afgeblazen. Dit was volkshuisvestelijk lastig uit te leggen.

Groter risico vraagt strakke operationele sturing

In het verleden was het financiële risico van een corporatie die in de loop van de tijd richting de 1,4 ICR zakte beperkt. Het volkshuisvestelijke programma werd toch maar ten dele uitgevoerd. Financieel een feestje maar volkshuisvestelijk teleurstellend. Als corporaties realistisch begroten en de organisatie aansturen op de ambitieuze planning, verandert het risicoprofiel. Er is een gerede kans dat de voorspelde financiële ontwikkeling plaatsvindt. Dezelfde ICR van 1,4 smaakt heel anders bij een realistische begroting. Dit besef is niet bij alle belanghebbenden ingedaald. De hele sector beweegt richting de ICR-grens als gevolg van de NPA-afspraken.

Willen we dit op een verantwoorde wijze doen dan is strakke operationele sturing een vereiste. Zijn er betrouwbare maandrapportages? Wordt de projectenportefeuille continu geüpdatet? Is er ruimte ingebouwd om bij te kunnen sturen? De kwaliteit van de interne beheersing vraagt de komende twee jaar extra aandacht om de jaren daarna met vertrouwen richting de ratio’s te zakken.

Professioneel betekent ook realistischer

Er komen ons wel eens negatieve signalen ter ore over de discussie ambitieus-realistisch. “Er wordt geen woning meer door gebouwd”, “Dan komt de gemeente helemaal niet meer in beweging”, “Wij willen laten zien dat wij wel willen gaan, aan ons ligt het niet”. Deze tegenwerpingen kunnen deels worden geadresseerd door de ambitieuze begroting te bespreken met externe belanghebbenden en om hier intern op te sturen. Daar is alle ruimte voor. Van een professionele corporatie mag toch gevraagd worden dat ze een realistische begroting opstelt? De sector neemt zichzelf niet voldoende serieus als we accepteren dat we jaar op jaar minder presteren dan de voornemens, maar ondertussen proberen toekomstige financiële uitdagingen te agenderen.

Vragen over realistisch begroten?

Heb je vragen over realistisch begroten en ambitieus sturen? Neem dan contact op met Daan Vrijmoet. Wil je weten hoe realistisch je meerjarenbegroting is? In onze second opinion beoordelen we ook de haalbaarheid van de planning en de aansluiting bij de verwachtingen van de Aw. Klopt het financiële verhaal? Zijn de aannames realistisch? En is het beleid uitlegbaar richting de Aw? Zeker wanneer ratio’s onder druk komen te staan, kan een extra controle waardevol zijn. Bekijk hier een voorbeeld van een second opinion.

^{[1] Leidraad Meerjarenbegroting en dPi 2026, hoofdstuk 2
[2] Daarnaast is het mogelijk dat een deel van de corporaties het projectenoverzicht niet goed invult, door niet alle projecten op te nemen maar alleen de projecten in het activiteitenoverzicht.}