Integrale tarieven vragen om nieuwe kaders

Dertien jaar ben ik nu werkzaam in de zorg. Gestart tijdens de discussie bij ziekenhuizen over de invoer van integrale tarieven (kapitaallasten) en de financiële verantwoordelijkheid ten aanzien van investeringen in vastgoed. Vanuit Finance Ideas hebben we toentertijd het ministerie van VWS en de NVZ geadviseerd over de overdracht van het vastgoed, de bijbehorende risico’s en of dit haalbaar zou zijn voor de ziekenhuizen.

In het in 2007 gepubliceerde rapport concludeerden wij dat het voor het merendeel van de ziekenhuizen niet mogelijk is de verantwoordelijkheid voor het onroerend goed van de overheid over te nemen indien de vergoeding is gebaseerd op het destijds geldende risicoloze systeem. Indien de vergoeding van de NHC (normatieve huisvestingscomponent) niet de huidige 5,5% bedraagt, maar wordt verhoogd tot ongeveer 7,4%, blijkt dat 80% van de ziekenhuizen deze risico’s wel kunnen dragen. Voor de resterende 20% adviseerden wij flankerend beleid. Daarnaast was een belangrijke voorwaarde dat deze component jaarlijks minimaal diende te stijgen met de sectorspecifieke inflatie.

Integraal en onderhandelbaar

De NHC als losstaande component voor ziekenhuizen is snel losgelaten. Er is gekozen voor een integraal tarief dat onderhandelbaar is met de verzekeraar. Een richting die nu ook staat te gebeuren in de langdurige zorg. De NHC is nog separaat inzichtelijk, maar wel direct gekoppeld aan het zorgtarief en in principe onderhandelbaar met het zorgkantoor. Het is een kwestie van tijd dat de NZa de separate publicatie loslaat. Ook in de langdurige zorg hebben wij geadviseerd over een marktconforme vergoeding voor de inzet van vermogen gezien de toegenomen risico’s in de sector.

In de basis kan ik mij volledig vinden in de beredenering van een integraal tarief. De zorginstelling moet namelijk volledig in staat zijn eigen keuzes te maken en vrij zijn in het alloceren van de beschikbare middelen. In principe heeft zij die keuze en vrijheid, maar in de praktijk is de landelijke norm leidend. Tevens gelden er regionale verschillen in bijvoorbeeld de bouwmarkt die zeker op dit moment duidelijk naar voren komen. Een regionale discussie en regionaal maatwerk is beter mogelijk in het gesprek met de zorgverzekeraar en het zorgkantoor, dan vanuit de overheid die er een landelijk beleid op na houdt.

Stakeholders in de zorg hebben een korte termijn perspectief

Dit vraagt echter wel om lange termijn denken en inzichten. Vanuit alle partijen. De primaire taak van een zorginstelling is erop gericht om de beste zorg te leveren binnen de financiële kaders. Dit is vaak gericht op de korte termijn. Nú voldoen aan eisen van de inspectie, certificeringen halen, problematiek van de huidige arbeidsmarkt, de huidige patiënt en cliënt helpen etc. Goed dat dit de focus heeft, maar investeren in kapitaalgoederen is gericht op de lange termijn. Iets wat botst met de primaire focus.

Ook de zorgverzekeraars en zorgkantoren hebben nog een korte termijn visie als het om bekostiging en financiën gaat. De laatste jaren worden er met name in de curatieve sector steeds meer lange termijn contracten afgesloten. Dit is positief en dwingt partijen om na te denken over de middellange termijn. Vaak ontbreekt hier echter nog het investeringsperspectief gericht op de lange termijn.

Lange termijn verwachtingen in de zorg positief?

De lange termijn perspectieven in de zorg lijken op het eerste gezicht positief. De totale groeiverwachtingen zijn circa 2,9% per jaar, terwijl de Nederlandse economie stijgt met circa 2% (ING 2019). Daarnaast ligt het aantal faillissementen op een ultiem laag niveau net zoals dat geldt voor de rest van Nederland (CBS 2019). Hoewel de recente ontwikkelingen bij de ziekenhuizen anders doen vermoeden. Tevens is de financiële positie de afgelopen jaren sterk verbeterd. Zo is de solvabiliteit gestegen van circa 24% naar circa 31% en bedragen de huidige direct beschikbare liquide middelen gemiddeld circa 13% van de omzet. Positieve ontwikkelingen, maar het zijn ook gemiddelden.

De verschillen tussen sectoren zijn groot. Zo ligt de gemiddelde solvabiliteit bij de ziekenhuizen onder de 30% en bij zorginstellingen in de langdurige zorg tegen de 40%. De verschillen tussen individuele instellingen zijn nog veel groter. Circa 10% voldoet niet aan reguliere bancaire normen ten aanzien van de solvabiliteit en de DSCR. Op sectorniveau zijn de financiële zorgen beperkt, maar op individueel niveau kunnen deze zeker groot zijn.

Transities in de zorg vragen om wendbaarheid en financiële draagkracht

Los van de huidige positie en groeiverwachtingen op sectorniveau krijgen alle zorginstellingen de komende jaren met grote transities te maken. Technologische ontwikkelingen leiden ertoe dat een substantieel deel van activiteiten, die nu nog binnen het ziekenhuis plaatsvinden, naar de thuissituatie gaat. Het doorzetten van de trend ‘scheiden wonen en zorg’ leidt ertoe dat kapitaalkrachtige vastgoedinvesteerders, in combinatie met extramurale dienstverleners in de zorg,  voor nieuwe concurrentie gaan zorgen. Ook op het middenhuursegment en in mindere mate op het sociale segment. Daar komen de internationale partijen, die in Nederland een nieuwe markt zien, nog bij.

Niks doen is geen optie

Een zorginstelling is alleen wendbaar als u nadenkt over deze belangrijke thema’s. Breed binnen de organisatie, met stakeholders, experts et cetera. Hoe kunt u houvast krijgen bij de financiële impact van deze transities? Wat moet u als zorginstelling doen om dit te realiseren? Vervolgens dient dit te worden vertaald naar een meerjarenraming met een gevoeligheidsanalyse. En niet vasthouden aan normkaders vanuit de overheid, maar zelf richting geven, kaders stellen en afgeven. Hoe onzeker de toekomst ook is. Niks doen is geen optie.

Verder sparren over de langer termijn focus van uw zorginstelling?

Heeft u vragen over deze ontwikkelingen? Of wilt u eens verder sparren over deze thema’s en mogelijkheden voor uw instelling? Stuur mij een bericht via onderstaand formulier. Wilt u direct zelf aan de slag met een gevoeligheidsanalyse voor uw zorginstelling? Aan de hand van dit stappenplan kunt u de financiële sturing binnen uw organisatie verder professionaliseren.