Zo stelt u een goede liquiditeitsprognose op

Bijna 70% van de zorginstellingen verwacht de komende drie jaar meer te investeren in vastgoed dan de afgelopen drie jaar. Voor automatisering ligt dit percentage zelfs nog hoger (71%), zo blijkt uit de Financiële Zorgthermometer van Q2 2021. Kunt u deze investeringen volledig met eigen middelen betalen of dient u (deels) externe financiering aan te trekken? Daarnaast verschilt het betalingsgedrag per debiteur sterk en kunnen financieringsoverschotten en –tekorten een grote impact hebben op uw tijdelijke liquiditeitsbehoefte. Heeft u hier integraal inzicht in? Wezenlijke vragen waar een (goed opgestelde) liquiditeitsprognose antwoord op kan geven. Hoe stelt u een goede liquiditeitsprognose op?

#1: Aansluiting met de meerjarenraming

De liquiditeitsprognose start met een beginstand aan liquide middelen. Hierop muteren de verwachte inkomsten en uitgaven binnen een periode, hetgeen resulteert in een bepaalde eindstand. Om een goede liquiditeitsprognose op te stellen heeft u dus inzicht nodig in de verwachte inkomsten en uitgaven. Hierbij heeft het de voorkeur om de liquiditeitsprognose voor langere termijn op te stellen, zodat u voldoende tijd heeft voor eventuele bijsturing. Wij hanteren vaak 24 – 36 maanden.

De meerjarenraming vormt hierbij een belangrijk uitgangspunt, omdat deze zowel gebaseerd is op het verleden (de jaarrekening) als de toekomst (de begroting). De liquiditeitsprognose en de meerjarenraming dienen op elkaar aan te sluiten. Dit betekent dat beide prognoses uitgaan van dezelfde beginstand en dat de eindstand van de liquide middelen overeenkomt met de balanspost liquide middelen op de eindbalans van de meerjarenraming. Gedurende de realisatieperiode ontstaan hierin uiteraard verschillen, omdat de liquiditeitsprognose periodiek wordt geüpdatet. De meerjarenraming wordt een (na de begroting) tot twee keer (na de jaarrekening) per jaar herzien.

#2: Prognose versus realisatie

Aan de hand van realisatiecijfers wordt de liquiditeitsprognose periodiek geüpdatet. Iedere maand heeft hierbij de voorkeur. In geval van liquiditeitsproblemen is strakkere sturing noodzakelijk en is wekelijks passender. Een liquiditeitsprognose wordt pas een effectief middel als de realisatiecijfers met de prognosecijfers worden vergeleken en de verschillen worden verklaard. U kunt vervolgens maatregelen nemen en bijsturen. Tevens kunt u deze kennis en inzichten inzetten bij toekomstige prognoses en deze nauwkeuriger maken. Een voorbeeld hiervan is het herkennen van bepaalde seizoentrends waarmee u in het vervolg rekening kunt houden.

#3: Balansmutaties

Bij het opstellen van de liquiditeitsprognose dient u ook aandacht te besteden aan de balansmutaties (indirecte methodiek). Dit betekent dat u iedere maand de balans moet afsluiten. De mutaties tussen de beginbalans (eindbalans vorige periode) en eindbalans worden vervolgens als mutatie geldmiddelen in de liquiditeitsbegroting verwerkt. Het verschil tussen de eindbalans van de laatste realisatiemaand en de balans aan het eind van de periode (vaak jaarafsluiting) kan hierbij bijvoorbeeld evenredig over de resterende maanden worden verdeeld, zodat voor iedere maand een nieuwe eindbalans ontstaat. Rekening houdend met plussen en minnen door het jaar heen. Op basis van ervaring en kennis aan de hand van realisatiecijfers kan uiteindelijk rekening worden gehouden met seizoentrends of specifieke betalings- of ontvangstmomenten conform afspraken.

#4: Eenvoud is het sleutelwoord

Een liquiditeitsprognose dient realistisch en betrouwbaar te zijn. Echter een prognose blijft een prognose. Het is dan ook zonde van de tijd om uzelf te verliezen in details en de kleinste bedragen tot de bodem uit te zoeken. Het risico bestaat dat het structureel opstellen van een liquiditeitsprognose erbij inschiet, terwijl het zo’n effectief en belangrijk instrument is binnen de financiële sturing. Dit betekent bijvoorbeeld dat u een liquiditeitsprognose op concernniveau opstelt in plaats van voor iedere dochteronderneming afzonderlijk. Voor sturing op de dochterondernemingen kunt u dan bijvoorbeeld een aantal KPI’s ontwikkelen op het gebied van debiteuren, facturatie en intercompany leningen.

Het is sowieso aan te raden om inzicht te verschaffen in enkele KPI’s, zoals het netto werkkapitaal, het percentage van debiteuren dat niet binnen de betalingstermijn betaalt, het betaalgedrag van de eigen organisatie en het betaalgedrag van de belangrijkste debiteuren (met name relevant bij gemeenten). Voor enkele KPI’s is het noodzakelijk om de balans periodiek af te sluiten in plaats van enkel aan het eind van het jaar.

#5: Houd rekening met een buffer en limieten

Voor het opvangen van risico’s en fluctuaties dient een organisatie een minimale liquiditeitsbuffer aan te houden. Een veelgebruikte norm is een of twee maanden omzet, maar een beredenering vanuit de risico’s en maandelijkse fluctuaties biedt meer inzicht. De eindstand liquide middelen dient gecorrigeerd te worden voor deze liquiditeitsbuffer om inzicht te verkrijgen in de daadwerkelijke vrije middelen. Daarnaast beschikt een organisatie veelal over een of meerdere uitstaande kredietlijnen. Dit tezamen wordt ook wel de headroom, ofwel de financiële speelruimte van de organisatie genoemd.

Hulp nodig bij het opstellen van een liquiditeitsprognose?

Heeft u behoefte aan ondersteuning bij het opstellen van een (maandelijkse) liquiditeitsprognose voor uw zorginstelling? Of wilt u sparren om uw bestaande liquiditeitsprognose verder te verfijnen? Neem vrijblijvend contact met ons op. Onze financiële experts kennen de zorgmarkt door en door en denken graag met u mee.