De meerjarenbegroting als fundament voor de kaderbrief
De kaderbrief is pas echt sturend als hij niet alleen beleidswensen opsomt, maar ook harde financiële kaders en beslisregels meegeeft. Zo kan een zorginstelling de begroting bouwen en later bij te sturen. De meerjarenbegroting (of integrale meerjarenraming) is daarbij het analytische fundament. Ze verbindt strategie, capaciteit & productie, personeelsinzet, investeringen en financiering tot één consistent toekomstbeeld. Een scenario- en gevoeligheidsanalyse biedt daarnaast inzicht in de impact van mogelijk risico’s.
Een stevig gepositioneerde meerjarenraming, met een onderbouwde vertaling van de strategische beleidsplannen, geeft zorgbestuurders dus grip om te sturen in onzekere macro-economische omstandigheden.
Meerjarensturen wordt geen keuze, maar noodzaak
De urgentie voor het gebruik van de meerjarenraming als sturingsinstrument is hoog. Zorgaanbieders opereren in een onzeker macro-economisch klimaat. Verwachtingen ten aanzien van demografische ontwikkelingen leiden tot druk op de zorguitgaven. Het gevolg zijn verschillende bezuinigingen die op korte termijn worden doorgevoerd.
Aan de capaciteitskant staat de arbeidsmarkt onder druk en blijven de personeelskosten onverminderd hoog. De oorlog in het Midden-Oosten zorgt in de nabije toekomst voor onzekerheid over de energiekosten. Maar ook de ontwikkeling van de bouwkosten en het renteniveau maakt besluitvorming over investeringen lastig.
Doel en functie van de meerjarenbegroting
De kernfunctie van de meerjarenbegroting is tweeledig. Enerzijds is het een intern sturingsinstrument, anderzijds een extern ‘vertrouwensdocument’ voor toezicht, financiers en stakeholders. Intern vertaalt de meerjarenbegroting de strategie naar haalbare financiële en operationele doelen. Extern onderbouwt het document de financierbaarheid van beleid en dat de continuïteit van zorg niet in gevaar komt.
De koppeling met Governancecode Zorg
De koppeling met governance is niet optioneel. De Governancecode Zorg bepaalt dat in de statuten in ieder geval is opgenomen dat de RvT begroting, jaarverslag/jaarrekening en resultaatbestemming (en strategische beleidsplannen) moet goedkeuren. Daarnaast moet het bestuur risico’s die verbonden zijn aan strategie en activiteiten beheersen, met goede interne beheersings- en controlesystemen. Hierover moet regelmatig worden afgestemd en en verantwoording worden afgelegd met de RvT. Een meerjarenbegroting zonder expliciete risicoanalyse en scenario’s past dus slecht bij de governance-logica.
Vijf kwaliteitscriteria van de meerjarenbegroting
Een ‘kaderbrief-waardige’ meerjarenbegroting moet aan de volgende kwaliteitscriteria voldoen:
- Een integrale samenhang tussen resultaat, balans én kasstromen, inclusief investeringen en financiering (geen losse Excel-lijnen).
- Een meerjarenraming heeft een driver-based opzet: productie/volume, tarieven, personele inzet (inclusief PNIL), vastgoed en IT zijn expliciete drivers (niet alleen indexpercentages).
- Er is een beleidsscenario, aangevuld met scenario’s en/of gevoeligheden (bandbreedtes) die inzicht geven in de impact van risico’s en kansen (bijv. arbeidskrapte/bezetting/tegenvallend beleids- en transformatiescenario).
- De meerjarenraming heeft een expliciet normenkader. Minimaal voor solvabiliteit/liquiditeit/EBITDA/DSCR (of vergelijkbare indicatoren) met een interne ‘remweg’ om risico’s op te vangen.
- Traceerbaarheid: aannames, bronnen en besluiten zijn herleidbaar (ook voor RvT en externe accountant).
Meerjarenraming als onderdeel van de P&C-cyclus
Een praktisch bruikbare P&C-cyclus in de zorg is cyclisch-iteratief en sluit aan bij de PDCA-werkwijze (Plan-Do-Check-Act):
Een best practice is om de meerjarenraming ten minste tweemaal per jaar te actualiseren. Bij de definitieve jaarrekening en na vaststelling van de begroting. Zo wordt zichtbaar of uw zorginstelling op koers ligt richting meerjarenbeleid. Dit sluit aan bij de realiteit dat macro- en tariefparameters gedurende het jaar wijzigen (bijv. voorlopige/definitieve NZa-indexcijfers, nieuwe tarieven, inkoopkader zorgkantoor).
Door de verantwoordingstiming (uiterlijk 31 mei) en de rol van de jaarverantwoording voor interne toezichthouders heeft de meerjarenbegroting idealiter al vóór of rond de kaderbrief een herijkte basis.
Een compacte positionering van de kernproducten:
Vier concrete koppelingen: van meerjarenbegroting naar kaderbrief
Zorg dat de kaderbrief een governance-instrument wordt en niet slechts een memo. Dat is realiseerbaar door te zorgen dat de meerjarenbegroting de kaderbrief ondersteunt. Inhoudelijk doet u dit op vier manieren:
1: Expliciet maken van scenario’s: de kaderbrief moet expliciet maken welk scenario de organisatie als ‘basis’ (of beleid) kiest voor de begroting. Maar ook welke triggerpoints gelden voor bijsturing.[1] Een praktisch kader is bijvoorbeeld: (i) basispad, (ii) kraptepad met productiebeperking en hogere PNIL, (iii) transformatiepad (bijv. meer digitaal/thuis, minder intramuraal) in lijn met landelijk beleid (WOZO).
2: Beleidskeuzes: de kaderbrief hoort keuzes te ‘hardcoderen’ in stuurvariabelen (ofwel het financieel maken van beleidsuitgangspunten). Voorbeeld: als de organisatie kiest voor versnelling van digitale/hybride zorg (WOZO-norm ‘digitaal als het kan’), dan moet in de meerjarenbegroting zichtbaar zijn welke investeringen en welke productiviteitseffecten worden verondersteld. De kaderbrief vertaalt dit naar begrotingsinstructies (ICT-investeringen, veranderkosten, afbouw oude capaciteit, etc.).
3: Investeringen en financiering: juist hier levert de meerjarenbegroting het ‘bewijs’ dat de kaderbrief realistisch is. Financiële ratio’s en de EBITDAR-marge hangen samen met investeringsvermogen. Een voldoende (en duurzaam) rendement helpt om financiers te overtuigen dat hogere kapitaallasten gedragen kunnen worden.
4: Liquiditeit en solvabiliteit: de meerjarenbegroting moet voor de kaderbrief minimaal een meerjarige balans- en cashflowprognose opleveren, inclusief de ontwikkeling van financiële ratio’s en liquiditeit. De kaderbrief kan hieruit een expliciet liquiditeitsbeleid afleiden.
Bruikbare koppeltabel voor de praktijk
In onderstaand schema een bruikbare ‘koppeltabel’ voor de praktijk:
| Output uit integrale meerjarenbegroting | Vertaling in de kaderbrief | Waarom dit werkt |
|---|---|---|
| Basisscenario + 3 stressscenario’s | Benoem begrotingsscenario + bandbreedtes + triggerpoints (bijv. bijsturen bij EBITDA(R)-afwijking) | Maakt risico’s expliciet en bestuurbaar; ondersteunt risicobeheersing |
| Meerjarige investeringsagenda (vastgoed, IT, inventaris) met effect op kapitaallasten | Prioriteringsregels (wat eerst), plafondbedragen, ‘go/no-go’ afhankelijk van ratio’s en EBITDA-ontwikkeling | Voorkomt een investeringsstuwmeer en geeft richting aan het uitvoeren van de strategische investeringsopgave |
| Financieringsstrategie (herfinancieringen, borging, looptijden, rente-gevoeligheid) | Kader voor treasury: rente- en looptijdbeleid, mandaat, timing van financieringstrajecten | Sluit aan op realiteit van volatiele financieringsmarkt en governance-eisen [28] |
| Ratio-dashboard (solvabiliteit, liquiditeit, EBITDA, DSCR, resultaat) | Formuleer ‘sturingsnormen’ en minimale buffers; koppel aan begrotingsinstructies | Verplaatst de discussie van “budgetregels” naar “continuïteit en investeringsvermogen” |
| Beleidsmaatregelenlijst met financieel effect (drivers) | Beslisregels: welke maatregelen worden in de begroting verankerd en onder welke condities? | Zorgt dat ‘bijsturing’ niet pas in Q4 begint, maar vanaf start jaar is ingebed |
Hulp nodig bij het opstellen van een meerjarenraming?
Heeft u vragen over deze afwegingen of behoefte aan ondersteuning bij het opstellen van een meerjarenraming? Onze financiële experts kennen de zorgmarkt door en door en denken graag met u mee. Neem vrijblijvend contact op met Daan van Houtum.
[1] Dit past bij de Governancecode-eis dat risico’s verbonden aan de strategie beheerst worden en risicoanalyses met de RvT besproken worden
"*" geeft vereiste velden aan
