Woongoed Zeist en Woonstichting SSW over de voordelen van de fusie

Woongoed Zeist en Woonstichting SSW fuseerden per 1 januari 2024 en gaan samen verder onder de naam Woongroen. In gesprek met Sander de Ruijter, manager financiën & control bij Woongroen, duiken we in het fusieproces en de risicoanalyse die ze hiervoor hebben uitgevoerd. Wat zijn de voordelen voor beide corporaties? Hoe tast je de gezamenlijke kansen af? En welke tips heeft Sander voor andere corporaties die een fusie overwegen?

Achtergrond: wie zijn Woongoed Zeist en Woonstichting SSW?

Onze corporaties vallen beide in de categorie klein tot middelgroot. Woongoed Zeist heeft een sociale woningvoorraad van circa 7.500 woningen in de gemeente Zeist. Woonstichting SSW heeft ongeveer 5.000 woningen, garages en bedrijfspanden in De Bilt, Bilthoven, Groenekan, Hollandsche Rading, Maartensdijk en Westbroek. Beiden vinden we het belangrijk dat wat we bouwen waarde toevoegt aan de nabije omgeving en ook op de lange termijn voorziet in een behoefte aan woningen in deze regio.

Hoe zijn jullie met elkaar in contact gekomen?

We hebben beiden te maken met kwantitatieve en kwalitatieve uitdagingen aan de P&O kant. Zo worden veel functies bijvoorbeeld maar door één persoon bezet en zijn vacatures lastig in te vullen. Woongoed Zeist komt uit een situatie waarin een fusie met een andere corporatie is verkend. Dat is niet gelukt, maar we waren dus wel al enige tijd aan het kijken naar de mogelijkheden om te fuseren.

Voor SSW was het duidelijk dat we samen met een andere corporatie veel meer volkshuisvestelijk konden bereiken, met name in de grote nieuwbouwopgave en verbeteropgave die er ligt vanuit de Nationale prestatieafspraken. Daarnaast zorgt de fusie voor kostenbesparingen, extra geld dat we kunnen inzetten voor onze opgave.

Waarom een risicoanalyse in twee stappen?

We zijn eerst gestart met een oriëntatiefase en hebben in die fase door Finance Ideas een extern onderzoek laten uitvoeren op een specifiek aantal onderdelen. Onderdelen die vooraf door de gezamenlijke besturen en RvC’s zijn benoemd. Het gaf de bestuurders en RVC een handvat op de vraag: waar zeggen we nu eigenlijk ‘ja’ tegen? De focus lag daarbij vooral op het financieel perspectief en de portefeuillestrategie. Deze eerste stap gaf geen onoverkomelijke risico’s. Vervolgens heeft Finance Ideas in een tweede stap (de intentiefase) de volledige risicoanalyse van beide individuele corporaties en de beoogde fusiecorporaties uitgevoerd. In februari 2023 is mede op basis daarvan de intentieovereenkomst getekend.

Dus eerst een interne stap en dan de risicoanalyse voor Aw/WSW?

Dat was inderdaad vanaf de start de bedoeling. Daarbij was met name de timing relevant en de vraag: met welke data gaan we aan de slag? Ten tijde van de eerste risicoanalyse was de begroting voor 2023 nog niet definitief. Dat was geen bezwaar voor de risicoanalyse voor een aantal specifieke onderdelen. Op basis van de definitieve begroting hebben we de tweede stap gezet, de risicoanalyse die ook gebruikt is voor het goedkeuringsproces richting Aw/WSW.

Kwamen er verrassingen uit de risicoanalyses?

Nee, eigenlijk niet. Enerzijds logisch, want als je twee gezonde corporaties hebt, is de kans klein dat dit na de fusie anders is. Op de achtergrond speelde wel de onrust van de sterk veranderde omstandigheden, zoals de hoge inflatie en de stijgende rente. We beseften dat de doorrekeningen van de prestatieafspraken wellicht wat ambitieus waren in combinatie met deze marktontwikkelingen. Die veranderende context hebben we met een scenarioanalyse inzichtelijk gemaakt voor de besturen en RvC’s als extra informatie bij de besluitvorming. Het algemene beeld van de financiële risicoanalyse is dat de fusie voordelen oplevert voor beide organisaties. Dankzij de schaalvergroting worden risico’s effectiever verspreid, en door de kostenbesparingen kan meer geïnvesteerd worden.

Waarom hebben jullie de risicoanalyse door een externe partij te laten doen?

Om twee redenen: de eerste is onafhankelijkheid. We waren als organisaties nog met elkaar aan het kennismaken. Samen een risicoanalyse oppakken is dan wel lastig, stel dat daar gevoeligheden uitkomen. Bijvoorbeeld corporatie A is heel gezond, maar corporatie B is ongezond. Om dat objectief op papier te krijgen, is het fijn om een onafhankelijke partij bij het proces te hebben. Die onafhankelijke blik is van enorme meerwaarde voor beide fusiepartijen.

De tweede reden is betrouwbaarheid, vooral richting onze interne en externe toezichthouders. Als er een naam onder de stukken staat van een organisatie die dit vaker heeft gedaan, geeft dat extra vertrouwen. We zien het als een soort kwaliteitskenmerk wat je aan het stuk koppelt. Dat krijg je niet als je het zelf doet.

Hoe heb je het proces van de risicoanalyse ervaren?

Prettig! De analyse was heel praktisch ingestoken, waardoor je snel en makkelijk kunt schakelen. Korte lijnen, vooraf een heldere planning en iemand die dit proces bewaakt helpt ook. De kwaliteit vanuit de werkgroep was goed, zowel in inhoud als in volledigheid. Dat maakt het mogelijk om snel stappen te zetten. De regierol van Finance Ideas werkt goed voor de doorloop van het proces. Nu hadden we ook een strak tijdspad, dus een goede planning en doorlooptijd waren voor ons echt essentieel.

Wat was de meerwaarde van de werkgroep binnen het fusietraject?

Door de werkgroep ontstond er een gevoel van ‘we doen het samen’. Het was voor de werkgroep helder hoe de organisatie er vanuit financieel oogpunt uit zou gaan zien. Ook de voordelen van de fusie waren duidelijk en daarmee de kansen om samen een verschil te maken in de opgave. Dit heeft het draagvlak voor een fusie binnen beide corporaties vergroot. De werkgroep heeft echt geholpen om de club bij elkaar te brengen en om het draagvlak verder uit te rollen. Daar pluk je later de vruchten van. De trots en het enthousiasme neem je mee in het verdere proces bij  beide corporaties.

Welke eyeopeners halen jullie uit de rapportages?

Overall was de kwaliteit en de leesbaarheid van de stukken heel goed. Niet alleen voor mezelf, maar ook organisatiebreed. Het is duidelijk waar we mee aan de slag moeten. Ik vond het punt rondom de horizon interessant. Kijk je vijf of tien jaar vooruit? Die eerste vijf jaar lukt allemaal wel, maar juist die tweede vijf tot tien jaar wordt het spannend. Dat zet je aan het denken en zorgt dat je beter inzichtelijk wilt krijgen wat je daar kan en doet. Hebben we het langjarige beleid al in beeld? Als je twee corporaties vergelijkt, waar zitten dan de verschillen en welke impact heeft dat op de uitkomsten?

Ook de analyse van de definities van onderhoud en verbeteringen waren heel verhelderend. We hadden dit zelf wel eens aangestipt vanuit de jaarrekening, maar het effect werd in deze doorrekeningen veel zichtbaarder en daarmee ook direct een concreet actiepunt om hierin gezamenlijke keuzes te maken.

Een andere eyeopener was het inzicht in de leeftijd en kwaliteit van de verschillen in portefeuilles. De doorrekeningen hebben inzicht gegeven in de verschillen in portefeuilles. Daarmee kwam voor ons intern ook het besef dat beide corporaties bovengemiddeld veel naoorlogs bezit en bezit uit de jaren ’70 hebben.

De risicoanalyse gaat veel verder dan de parameters van de Aw/WSW. Er zit veel meer achter en dat heeft ons in positieve zin wel verrast. De twee rapporten waarin de risicoanalyse is gepresenteerd is uitgebreid in het MT besproken en ook meegenomen in de actualisatie van het strategisch voorraadbeleid (SVB). Het maakt de keuze en toegevoegde waarde voor een fusie aan de voorkant zoveel duidelijker.

Kwamen er ook verschillen in ambities naar voren?

Ja, we constateerden een groot verschil in niet-DAEB ambities. Daar moeten we nog een volgende stap in zetten. Het is een goed voorbeeld van een onderwerp waarin de toegevoegde waarde van de fusie direct duidelijk is. Woongoed Zeist heeft een kleine ambitie op dit vlak, maar heel veel vermogen in de niet-DAEB tak. Bij SSW is dit juist omgekeerd en dit vult elkaar dus perfect aan. Wel moeten we daarin nog keuzes maken.

Heb je nog tips voor andere corporaties die een fusie overwegen?

Ga lastige onderwerpen niet uit de weg. De risicoanalyse heeft een financiële invalshoek, maar wat ik om me heen hoor vanuit andere fusies, is dat beleid een lastig onderwerp is. Naast niet-DAEB zijn verkoop- en huurbeleid ook lastig. In een fusie moeten deze worden samengevoegd, maar door de complexiteit worden zij vaak vooruitgeschoven. Dan krijg je situaties met bijvoorbeeld verschillend huurbeleid. Dat wordt geaccepteerd, maar is in de praktijk ontzettend onhandig. Wacht dus niet te lang om met beleidsvraagstukken aan de slag te gaan, zodat je met je nieuwe organisatie ook één beleid hebt. Daar valt in fusietrajecten veel winst te behalen.

Meer weten over de impact van een fusie?

Heeft u vragen over dit fusietraject of bent u benieuwd naar de financiële positie en risico’s van een mogelijke fusiepartner? Een financiële analyse geeft handvatten. Wij signaleren risico’s, benoemen kansen en geven aanbevelingen. Wilt u vrijblijvend sparren over uw fusievoornemens? Stel ons uw vraag of neem contact op met Jeroen Dungelmann.