Woonwenz over de keuzes in haar financieel beleidsplan

Denken vanuit de doelmatigheid in plaats van financiële middelen. Dat was het uitgangspunt voor Woonwenz bij haar nieuwe financieel beleidsplan. “Het is interessant om te weten hoe groot de zak geld is en hoe je die zak geld gaat uitgeven”. Maar hoe krijg je dit inzicht? Welke keuzes maak je dan? Hoe ga je om met korte termijn versus lange termijn? In een gesprek met Klaas van Beek, adviseur beleid & control en Ad de Hart, concern controller bij Woonwenz, bespreken we de aanpak van hun nieuwe financieel beleidsplan.

Wat was de aanleiding om aan de slag te gaan met jullie financieel beleidsplan?

Bij Woonwenz hebben we het invullen van de opgaven vaak bekeken vanuit onze financiële middelen. We zitten in de luxepositie dat we er financieel zeer goed voorstaan. De valkuil van deze positie is dat je daardoor minder genoodzaakt bent om hele bewuste keuzes te maken. We beseffen meer en meer dat we anders naar onze middelen moeten kijken als we ook op lange termijn financieel gezond willen blijven. We zijn nu een andere weg ingeslagen en maken keuzes vanuit de doelmatigheid. Onze ambitieuze plannen op het gebied van herstructurering, nieuwbouw en verduurzaming gaven hier de aanleiding en doorslag voor.

Wat bedoel je met “keuzes maken vanuit de doelmatigheid?”

Met de herstructureringsopgave (de sloop/nieuwbouw en sanering van onze complexen) is het heel natuurlijk om te denken vanuit het uitganspunt: “het is prima haalbaar binnen onze financiële middelen”. Terwijl we eigenlijk binnen Woonwenz de vraag moeten stellen: “Is het doelmatig om te herstructureren en te saneren?” Dat lijkt simpel, maar is echt een wezenlijk verschil. Als je de doelmatigheid gebruikt als uitgangspunt maak je andere keuzes.

Kun je dit voorbeeld concreet maken?

In ons geval willen we van 8.200 naar 9.100 verhuureenheden, dus dan moeten er 900 nieuwe woningen bij. Tegelijkertijd willen we 600 eenheden saneren. Om aan de groeidoelstelling te voldoen, moeten we dus 1.500 nieuwe woningen bouwen. Voor mij een reden om op strategisch niveau een stap terug te doen en opnieuw naar de gehele portefeuille te kijken. Daarbij hebben we ook opnieuw de vraag gesteld: welke financiële ruimte hebben we nodig om doelmatig met onze financiële middelen om te gaan? Het is interessant om te weten hoe groot de zak met geld is en hoe je die zak geld gaat uitgeven.

Ook interessant: 9 vragen voor de evaluatie van uw portefeuillestrategie

En hoe maak je dan keuzes over die zak geld?

We zijn heel erg zoekende geweest naar hoe je kunt sturen op kasstromen. Het DrieCompartimentenModel van Johan Conijn gaf ons dat antwoord. Onze herstructureringsopgave is in het basisscenario realiseerbaar, maar bij slecht weer ontstaat er een probleem in de begroting. Dit risicobewustzijn is nieuw voor Woonwenz. Het model heeft ons laten zien waarom het belangrijk is om eerst de operationele kasstromen goed in beeld te hebben voor je verbeterinvesteringen gaat toevoegen.

Wat was voor jullie de grootste meerwaarde van het proces?

Met het DrieCompartimentenModel, de discussiepaper over investeringsbeoordeling en het model investeringsstatuut hebben jullie een soort intellectueel eigendom ontwikkeld. Het is heel handig dat we daar als corporaties gebruik van kunnen maken. Een bijkomend voordeel vind ik ook jullie sectorbrede kennis. Daardoor kun je reflecteren over wat andere corporaties doen.

Een andere meerwaarde is dat jullie expert zijn op dit gebied. Dat maakt een interne discussie makkelijker, want je hoeft niet zelf alle argumenten aan te dragen. Jullie zitten volledig in de materie, een enorm voordeel in gesprekken met MT-leden of de RvC. Uiteindelijk draait het toch om draagvlak van het financieel beleid. Als mensen zich bewust zijn van de risico’s, dan ga je daar ook sneller naar handelen. Goede interne discussies en sterke argumenten maken dat mogelijk.

En wat voegt het financieel beleidsplan toe voor stakeholders? 

Het zorgt voor commitment op alle niveaus. Wij hebben veel stakeholders en daar maak je allemaal afspraken mee. In principe kun je bij al die afspraken zeggen ‘onder voorbehoud van financiering’. Maar dat is niet bevorderlijk voor een langdurige samenwerking. Je hebt dus ruimte nodig om de afspraken op korte termijn te betalen. Als je dan een buffer hebt ten opzichte van de ratio’s van de Aw en WSW kun je die afspraken in ieder geval realiseren als er een keer iets tegenzit. Dan moet je op lange termijn misschien dingen laten, dat accepteer je dan. Hoe groot je buffer precies moet zijn is afhankelijk van je doelstellingen.

Wat zou je missen als je alleen op die ratio’s stuurt?

Je mist flexibiliteit als een situatie negatief uitvalt. Of je teert in op je eigen vermogen, omdat je zo moet bijsturen dat je op de lange termijn geen ambities meer kan hebben. Als corporatie heb je met verschillende risico’s te maken. Een kortetermijnrisico is bijvoorbeeld een tekort aan liquide middelen. Stel dat er een keer een systeemfout is in de huurontvangst: hoe betaal je dan de openstaande rekeningen?

Een langetermijnrisico zit bijvoorbeeld in je ICR. Als deze niet op orde is, ben je langzaam je investeringscapaciteit aan het opsnoepen voor het verhuurbedrijf en niet voor het vastgoedbedrijf. Ik denk dat al die verschillende normen die wij nu hanteren verschillende risico’s ondervangen. Daarom sturen wij nu bijvoorbeeld op een, voor verbeterinvesteringen gecorrigeerde, ICR groter dan 1,0 gemiddeld over een periode van 7 jaar.

Hoe ga je om met korte termijn versus lange termijn?

Balans is daarin het belangrijkste sleutelwoord. Je wilt afspraken aangaan met je stakeholders, maar ook dat je verhuurbedrijf gezond blijft. Je ambities mogen niet ten koste gaan van je bestaand bezit, je huidige verhuureenheden en je huurders. Als je alleen maar stuurt op ratio’s van de Aw en het WSW, loop je het risico dat je beslissingen neemt die op lange termijn een negatief effect hebben op je huidige bezit en dus je bestaande huurder.

Doen jullie dingen nu anders in de praktijk?

Zeker! In het verleden was er geen verplichting om alternatieven in kaart te brengen, dus gebeurde dat ook niet altijd. Dat doen we nu wel met het nieuwe investeringsstatuut. We zijn veel meer risicobewust van de ratio’s. Bij herstructureringsprojecten worden nu aan de voorkant verschillende scenario’s in kaart gebracht en doorgerekend. Zes maanden geleden hadden we die weg niet bewandeld. Er wordt nu dus veel meer in alternatieven gedacht en dat zie ik als heel belangrijke winst.

We maken strategische plannen nu concreet. De valkuil is om op hoofdlijnen te praten over economische parameters en niet verder te denken. Het gaat juist om de vraag daarna: wat ga je doen in die situatie? Is dat minder woningen bouwen? De huur verhogen? Het gaat ergens pijn doen, dus wat zijn je prioriteiten? Door het concreet te maken, krijg je een goede discussie. Dat lukt niet als je het abstract houdt, niet iedereen is een financieel expert in het MT.

Wat waren jullie twee eyeopeners tijdens dit proces?

Er is bewustzijn voor deze manier van denken gecreëerd bij het MT. Het is fijn dat de financiën goed op orde zijn, maar door jullie scenarioanalyses zie je toch dat die middelen niet onbeperkt zijn. Voor de houdbaarheid op lange termijn moeten er dus echt wel keuzes worden gemaakt. Dit bewustzijn wordt nu breed gedragen binnen de organisatie en het MT. 

Een andere eyeopener is op het gebied van bijstuurmogelijkheden. We hadden daarin geen prioriteiten op papier staan. Ook hier hebben we nu bewuste keuzes in gemaakt. Vinden we beschikbaarheid belangrijker dan betaalbaarheid of verduurzaming? Waar willen we onze middelen voor inzetten? Als je aan de slag gaat met een financieel beleidsplan blijkt al snel dat je keuzes moet maken. Je kijkt kritisch in de spiegel en maakt keuzes die passen bij waar Woonwenz voor staat.

Was dat ook de grootste les?

Met de doorrekening van de begroting bleek dat onze plannen voor verduurzaming niet haalbaar waren binnen de huidige middelen en de huidige verwachte kostenontwikkeling. We hebben nu in het financieel beleidsplan meegenomen dat verduurzaming gefinancierd moet worden uit de operationele kasstroom. Er is daarmee bewustzijn gecreëerd dat het ergens een keer gaat knellen. Gelukkig hebben we nu geen reden om bij te sturen in de begrotingsperiode, maar het heeft ons dus wel aan het denken gezet. Uiteindelijk is de zak met geld niet onuitputtelijk en moet je keuzes maken de komende jaren.

In welke situatie zou een dergelijk traject voor een corporatie van meerwaarde zijn?

Ik denk dat het voor iedere corporatie waardevol is om met het financieel beleid aan de slag te gaan. Iedere corporatie heeft doelstellingen en zou moeten weten of de financiële ruimte groot genoeg is om die ambities te realiseren. Tenzij je als corporatie alleen stuurt op instandhouding. Maar, gezien de huidige prestatieafspraken, is dit bij geen enkele corporatie het geval.

Specifieke tips, waar zouden ze vanaf morgen mee moeten beginnen?

Het helpt heel erg voor corporaties om kritisch te kijken naar de haalbaarheid van ambities. Pak je ondernemingsplan erbij. Zijn er genoeg financiële middelen om die ambities te realiseren? Ook op de lange termijn? Dan weet je waar je écht staat, wat je écht kunt realiseren en of je ambities passen bij je actuele situatie. Het heeft ons enorme meerwaarde gegeven. Zowel qua inzicht als qua intern draagvlak.

Voor corporaties met een minder sterker financiële positie is het belangrijk om scenario’s in kaart te brengen zodat je uit de gevarenzone blijft. Dan dient het financieel beleidsplan een ander doel. Het is dan meer gericht op scenarioanalyse, voorkomen dat je ratio’s overschrijdt en zorgen dat de beperkte middelen zo goed mogelijk worden ingezet.

Vragen over uw financieel beleid of de haalbaarheid?

Heeft u behoefte aan een sparringpartner bij het opstellen van uw financieel beleid? Of wilt u inzicht in de haalbaarheid van uw ambities? Ons team helpt u graag met financiële vraagstukken, een doorrekening of het herijken van uw financieel beleid. Neem contact op met Jeroen Dungelmann of lees meer over onze mogelijkheden.