HW Wonen: een tijdige en concrete kaderbrief geeft ruimte om echt te sturen

Een kaderbrief moet richting geven aan de begroting. Maar wat als veel keuzes eigenlijk al zijn gemaakt voordat de kaderbrief er ligt? HW Wonen ontwikkelde samen met Finance Ideas een pragmatische aanpak. Niet door het document uit handen te geven, maar door strategische, financiële en operationele vraagstukken gezamenlijk te bespreken met de betrokkenen.

Het resultaat? Meer duidelijkheid vooraf en meer ruimte om de begroting inhoudelijk samen vorm te geven en bij te sturen. Michel de Jong, manager Finance & Control bij HW Wonen, vertelt hoe zij dat hebben aangepakt.

Kun je HW Wonen en je rol kort introduceren?

HW Wonen is de woningcorporatie in de Hoeksche Waard. We werken op één eiland en met één gemeente en met een aantal zorg- en welzijnspartijen. Dat maakt ons werkgebied en het speelveld van externe stakeholders relatief overzichtelijk. Tegelijkertijd brengt het ook een eigen dynamiek met zich mee. Juist daarom is het belangrijk om ontwikkelingen in de sector én daarbuiten te blijven volgen. Als manager Finance & Control ben ik verantwoordelijk voor onze planning-en-controlproducten. Daaronder vallen de kaderbrief, begroting, jaarrekening en de tussentijdse interne en externe verantwoordingen.

Waarom wilden jullie de kaderbrief anders aanpakken?

We hebben na afloop van het vorige begrotingsproces uitgebreid geëvalueerd wat goed ging en wat beter kon. Daaruit kwamen twee duidelijke aandachtspunten naar voren. Het eerste punt was het moment waarop de kaderbrief beschikbaar kwam. Het eerder gereed hebben van de kaderbrief biedt collega’s, waaronder Vastgoedbeheer en Vastgoedontwikkeling, meer ruimte om plannen op te stellen. Het opstellen en actualiseren van een MJIB en een MJOB vraagt veel tijd. Je moet bepalen welke woningen je waar en wanneer bouwt, onderhoudt of verduurzaamt. Wanneer de kaders pas laat beschikbaar zijn, blijft er weinig ruimte over om over de verwachte uitkomsten de dialoog te voeren en daarmee plannen zorgvuldig te beoordelen en bij te sturen waar nodig.

Het tweede aandachtspunt was de concreetheid. Teams moeten op basis van de kaderbrief weten binnen welke inhoudelijke en financiële bandbreedtes zij hun plannen kunnen uitwerken. Wanneer de kaders te algemeen blijven, ontstaan tijdens het begrotingsproces alsnog discussies over uitgangspunten en prioriteiten. Daar krijgt niemand energie van.

Ook binnen Finance & Control bestond behoefte aan meer duidelijkheid over rollen en eigenaarschap. Wanneer een proces onder druk komt te staan, hebben collega’s van Finance & Control al snel de neiging om werkzaamheden over te nemen om het eindproduct op tijd af te krijgen. Daarmee los je op korte termijn iets op, maar ontneem je andere teams ook de ruimte om zelf verantwoordelijkheid te nemen én bestaat het risico dat teams zich niet (meer) in de uitkomst herkennen.

Waarom hebben jullie dit traject met een externe partner opgepakt?

Een externe partner helpt om de buitenwereld naar binnen te halen. Finance Ideas kijkt bij verschillende corporaties in de keuken en kent zowel de financiële vraagstukken als de ontwikkelingen in de publieke sector. Daardoor konden jullie onze werkwijze vergelijken met andere begrotingsprocessen en kritische vragen stellen bij zaken die voor ons misschien vanzelfsprekend waren geworden.

Voor ons was vooral de integrale blik belangrijk. Jullie kennen niet alleen het begrotingsproces, maar ook de samenhang met bijvoorbeeld de portefeuillestrategie, investeringsstatuut, beleidswaarde en de eisen van de Aw en het WSW. Dat merk je direct terug in het soort kritische vragen die werden gesteld. Dan mag het ook wel eens schuren. We werden echt aan het denken gezet. Ook hadden we al eerder prettig samengewerkt bij andere financiële vraagstukken.

Hoe hebben jullie het traject gezamenlijk aangepakt?

We hebben een compacte projectgroep gevormd. Die bestond uit jullie adviseurs, Marleen Roex, manager Strategie & Beleid bij HW Wonen en mijzelf. Daarmee zaten zowel het strategische als het financiële perspectief aan tafel. Omdat we vanuit onze functies dicht bij de uitvoering staan, konden we tijdens de overleggen snel besluiten nemen.

Het traject bestond uit meerdere werksessies en regelmatige afstemming binnen de projectgroep. Voorafgaand aan de sessies vulden betrokken collega’s een vragenlijst in. De vragen gingen niet alleen over de gewenste kaders, maar ook over de ervaringen met het vorige begrotingsproces. Wat werkte goed? Waar ontstonden knelpunten en wat konden we daarvan leren?

Wat waren de onderwerpen van die verschillende werksessies?

In een brede eerste bijeenkomst bespraken we de volkshuisvestelijke en strategische doelstellingen. Onderwerpen als leefbaarheid, vastgoedontwikkeling, vastgoedbeheer en verduurzaming kwamen daarin samen (onze opgaven). Daarna volgde een verdiepende financiële sessie (onze middelen). Ook organiseerden we een afzonderlijke bijeenkomst over onderhoud en verduurzaming, omdat daar verschillende disciplines en belangen bij elkaar komen.

De bestuurders sloten eveneens bij een van de eerste sessies aan. Dat is belangrijk voor het draagvlak, omdat de kaderbrief uiteindelijk richting geeft aan onze opgaven en middelen.

Wat was voor jou de meerwaarde van die werksessies?

De sessies hielpen ons om dezelfde taal te spreken en sneller tot de kern van vraagstukken te komen. Finance & Control werkt vanuit financiële modellen, wet- en regelgeving en rapportagevereisten. Collega’s in de vastgoedteams vertalen die uitgangspunten vervolgens naar concrete werkzaamheden, projecten en planningen.

Die systeemwereld en uitvoeringspraktijk sluiten niet automatisch op elkaar aan. Een financieel uitgangspunt kan op papier logisch lijken, terwijl de praktische uitwerking veel complexer is. Door de verschillende teams bij elkaar te brengen, ontstond meer begrip voor elkaars werk en voor de informatie die iedereen nodig heeft.

Heb je een voorbeeld van hoe dat interne begrip naar voren komt?

Een concreet voorbeeld kwam naar voren tijdens de sessie over onderhoud. Voor de berekening van de onderhoudscomponent in de beleidswaarde heeft Finance & Control niet alleen een begroting in euro’s nodig, maar ook de onderliggende beleidsarme MJOP. Tijdens het gesprek bleek dat die informatie vanuit Vastgoedbeheer relatief eenvoudig beschikbaar is. Zo’n praktisch inzicht voorkomt later in het proces veel zoekwerk en afstemming.

De gesprekken maakten de samenwerking bovendien persoonlijker. Dat gaat over met oprechte aandacht naar elkaar luisteren. Collega’s weten elkaar in dit proces beter te vinden en stappen gemakkelijker bij elkaar binnen met een (vervolg)vraag. Dat draagt niet alleen bij aan de kaderbrief, maar vooral aan het teamoverstijgend samenwerken.

Hoe zorg je dat het een kaderbrief van HW Wonen blijft?

Ik heb het traject ervaren als een coproductie. We hebben gezamenlijk naar het eindproduct toe geschreven. Jullie hielpen daarin praktisch mee, bijvoorbeeld met tekstvoorstellen en het structureren van onderwerpen.

Tegelijkertijd legden jullie keuzes nadrukkelijk bij ons terug wanneer wij daar zelf een standpunt over moesten innemen. Dat dwong ons om kleur te bekennen. Welke kaders vinden we echt belangrijk? Welke ruimte geven we aan teams? En over welke onderwerpen moet het bestuur vooraf een duidelijke keuze maken?

Die combinatie werkte goed. Jullie brachten kennis, structuur en externe ervaring, maar de inhoud zelf bleef van HW Wonen. Daardoor herkennen collega’s zich in de kaderbrief en kunnen we volgend jaar de beweging maken van voordoen naar zelfdoen.

Wat staat er nu concreter in de kaderbrief?

De nieuwe kaderbrief bevat duidelijke kaders waarmee teams direct aan de slag kunnen. Voor belangrijke onderwerpen zijn concrete financiële en inhoudelijke bandbreedtes opgenomen. Zo is bijvoorbeeld vastgelegd hoeveel HW Wonen jaarlijks maximaal aan verduurzaming wil uitgeven en welke activiteiten daarbinnen vallen.

Ook hebben we het begrotingsproces op hoofdlijnen uitgetekend en concrete werkafspraken vastgelegd. Wie levert welke informatie aan? Wanneer moet die informatie beschikbaar zijn? Wie is eigenaar van een onderdeel en wanneer vindt besluitvorming plaats?

Daarnaast hebben we bepaald welke grote projecten bepalend zijn voor het financiële beeld. Veranderingen in voor de begroting beeldbepalende projecten kunnen een wezenlijke invloed hebben op de MJB en op ratio’s als de ICR en LTV. Over die projecten willen we daarom vroegtijdig het gesprek voeren. Bij kleinere afwijkingen hoeft niet automatisch de volledige begroting sterk bijgestuurd moet worden in een laat stadium. De kaderbrief vormt zo een duidelijke verbinding tussen strategie, uitvoering en financiële sturing. Daarmee zorgen we ervoor dat financiële keuzes niet op zichzelf staan, maar bijdragen aan de opgaven waar we als HW Wonen voor staan. Uiteindelijk doen we dat voor onze klanten: zodat we onze middelen zo gericht mogelijk kunnen inzetten voor wat zij nodig hebben. Zo werken we ook vanuit Finance & Control mee aan onze ambitie om de meest klantgedreven woningcorporatie van Nederland te zijn.

Wat is het grote voordeel om dit proces zo vroeg te starten

Het belangrijkste resultaat is dat teams eerder duidelijkheid hebben. In plaats van pas laat in de zomer kunnen Vastgoedbeheer en Vastgoedontwikkeling nu veel eerder beginnen met het uitwerken van hun plannen.

We hebben daardoor voor de zomer al een versie waarin ongeveer 90 procent van de MJIB staat. Voorheen bereikten we dat punt pas eind augustus. Dat verschil geeft ons ruimte om uit te zoomen en inhoudelijke vragen te stellen. Sluiten de plannen aan op onze gewenste portefeuille? Waar willen we nog bijsturen? Welke projecten ontbreken en wat betekenen wijzigingen voor het financiële beeld?

Wanneer belangrijke keuzes pas aan het einde van het proces worden gemaakt, kan één aanpassing een groot deel van de begroting in beweging brengen. Door de kaders eerder vast te klikken, ontstaat meer rust en wordt besluitvorming voorspelbaarder.

Dus het geeft ook voordelen op de tijdefficiëntie van het begrotingsproces?

Een begrotingsproces kent een lange doorlooptijd. We beginnen rond half mei, de teams leveren eind augustus hun informatie aan. Begin december bespreken we de begroting in de RvC. Dat klinkt als een langproces, maar dat hoeft niet wanneer de afspraken duidelijk en realistisch zijn.

Collega’s weten nu eerder wat van hen wordt verwacht en hebben voldoende tijd om werkzaamheden uit te voeren. Problemen worden ook eerder zichtbaar, waardoor we niet aan het einde van het traject onder hoge tijdsdruk oplossingen hoeven te zoeken. De kaderbrief biedt daarmee niet alleen financiële duidelijkheid. Het document helpt ook om het proces beheersbaar te maken en verantwoordelijkheden op de juiste plaats te leggen.

Welke lessen nemen jullie mee naar volgend jaar?

We hebben nu een gestructureerd en logisch opgebouwd document dat ons in staat stelt om het proces volgend jaar zelf uit te voeren. Dat vind ik ook een belangrijke graadmeter voor een geslaagd extern traject: je haalt kennis en inzichten op, maar de organisatie moet daarna volwassen genoeg zijn om het zelf voort te zetten.

De vragen uit de voorbereidende enquête willen we een structurele plaats geven in onze planning-en-controlcyclus. We willen bij HW Wonen een lerende organisatie zijn. We zijn sterk in plannen en uitvoeren, maar het evalueren en daadwerkelijk verwerken van lessen kan beter. Door na ieder proces gericht terug te kijken en zichtbaar te maken wat we met de feedback hebben gedaan, brengen we de volledige plan-do-check-act beter in praktijk.

Hoe zou je het traject in enkele woorden omschrijven?

Constructief, leerzaam, helder en gestructureerd. Het traject heeft ons niet alleen een betere kaderbrief opgeleverd, maar ook een beter teamoverstijgend gesprek over onze ambities, middelen en verantwoordelijkheden.

Dat geeft comfort aan de voorkant van het begrotingsproces. Niet omdat alle onzekerheid verdwijnt, maar omdat duidelijk is welke keuzes zijn gemaakt, wie waarvoor verantwoordelijk is en wanneer bijsturing werkelijk nodig is.

Vragen over uw kaderbrief of meerjarenbegroting?

Heeft u vragen over uw kaderbrief of wilt u sparren over de situatie van uw corporatie? Neem contact op met Jeroen Dungelmann. Lees ook meer over onze ondersteuning bij de meerjarenbegroting en het opstellen van de kaderbrief.