Bergopwaarts: van wensenlijstjes naar gezamenlijke keuzes in de kaderbrief

De sector is druk bezig met de afronding van de begroting. Finance telt alles bij elkaar op en pas als de begroting niet past, begint het gesprek over wat anders moet. Net zoals bij velen in de sector verliep het begrotingsproces ook bij Bergopwaarts voor een lange tijd op deze manier.

Toen de ICR steeds verder onder druk kwam, werd duidelijk dat die volgorde niet meer werkte. Bergopwaarts stelde daarom voor het eerst een kaderbrief op. Niet als financieel document, maar als instrument om vooraf het goede gesprek te voeren over strategie, ambities en financiële ruimte.

Linda Staal-Pluijm (manager Bedrijfsvoering) van Bergopwaarts vertelt wat dat veranderde en waarom ze achteraf liever eerder met een kaderbrief was begonnen.

Wanneer ontstond bij Bergopwaarts de behoefte aan een kaderbrief?

Die behoefte ontstond ongeveer twee jaar geleden. Onze financiële positie was lange tijd gezond. We liepen niet snel tegen grenzen aan, maar dat veranderde de afgelopen jaren. De discussie rond de huurbevriezing maakte dat heel zichtbaar. Onze ICR kwam direct onder druk te staan.

Op dat moment vonden we dat we het gesprek als corporatie moesten voeren, niet per afdeling. Ik wilde niet dat Bedrijfsvoering alleen verantwoordelijk werd voor de keuzes die nodig waren. Het moest een breed gedragen organisatiebesluit worden.

Ook nadat de huurbevriezing niet doorging, bleef de ICR onder druk staan. Vooral onze onderhoudsambities spelen daarin een grote rol.Die liggen hoog en dat riep bredere vragen op. Hoe haakt alles in elkaar? Wat zit er precies in onze begroting? Aan welke knoppen draaien we? En welk effect heeft een keuze op andere onderdelen?

Tip: We hebben een template ontwikkeld dat je kunt gebruiken voor het opstellen van de kaderbrief.

Hoe zag het begrotingsproces er daarvoor uit?

Iedereen leverde zijn wensenlijstje aan en dat verwerkten we in de begroting. Paste het financiële plaatje, dan gingen we verder. Paste het niet, dan begon het gesprek over wat anders moest. Dat is de verkeerde volgorde. Je wilt vooraf bespreken welke prioriteitsvolgorde je hanteert binnen de portefeuillestrategie. Wat vinden we noodzakelijk? Wat is doelmatig? Welke keuzes passen bij onze corporatie en bij de opgave die buiten op ons afkomt?

Als wat kleinere corporatie is Bergopwaarts de afgelopen jaren flink gegroeid. Daardoor vraagt ook de inrichting van processen meer aandacht. Dat geldt voor de begroting, maar bijvoorbeeld ook voor onze vastgoedsturing. We willen beter kijken naar hoe complexen ervoor staan, wat echt nodig is en wanneer welke werkzaamheden nodig zijn. Meer structuur geeft meer grip op de uitgaven. De financiële uitkomst van de begroting hoort dan geen verrassing meer te zijn.

Waarom hebben jullie die stap niet eerder gezet?

Heel lang was de gedachte: er is voldoende financiële ruimte. Daardoor ontstond weinig noodzaak om echt scherpe keuzes te maken. Als iets paste, namen we het op. Met de kennis van nu zie ik dat we de cyclus eerder hadden moeten doorbreken. We hadden het gesprek over doelmatigheid mogen voeren. Niet alleen kijken naar hoe we iets technisch doen, maar ook waarom we het doen en of het nog steeds de juiste keuze is.

De kaderbrief bleek daarvoor een goed instrument. Het heeft intern veel inzicht gegeven. Collega’s zien nu veel beter hoe verschillende onderdelen met elkaar samenhangen en welk effect bepaalde keuzes hebben.

Hoe hebben jullie strategie en beleid vertaald naar concrete kaders?

We zijn eerst gaan kijken naar de huidige beleidsstukken. Welke documenten vormen de basis voor onze keuzes? Welke onderwerpen moeten terugkomen in de kaderbrief? En sluiten wat we opschrijven en wat we daadwerkelijk doen wel op elkaar aan? Voorheen gebeurde een deel daarvan meer vanuit onderbuikgevoel. Nu hebben we veel nadrukkelijker gekeken naar de inhoudelijke onderbouwing.

De onafhankelijke blik van Finance Ideas hielp daarbij. Zij stelden scherpe vragen over keuzes die voor ons misschien vanzelfsprekend waren geworden. Daardoor kregen we de uitgangspunten concreter en brachten we verschillende documenten beter met elkaar in lijn.

Welke discussies leverden het meeste inzicht op?

Een belangrijke discussie ging over verkoop. Verkoop is niet de heilige graal waarmee je ieder financieel probleem oplost. Het gesprek moet breder gaan: wat betekenen onze keuzes rond nieuwbouw, verduurzaming en onderhoud? Hoe realistisch zijn onze plannen? En welk financieel effect hoort daarbij? Met de Serious Game ga je zelf aan de knoppen draaien. Dat maakte die samenhang voor iedereen heel tastbaar.

En wat was een belangrijke eyeopener?

Voor mij was één van de grootste eyeopeners het effect van rente. Collega’s hoorden mij natuurlijk vaker over rente praten. Maar tijdens de sessie met de serious game zagen ze wat bijvoorbeeld één procentpunt rentestijging daadwerkelijk doet met de opgaven die we hebben gepland. Dan verandert een abstract financieel risico opeens in iets concreets. Mensen zagen wat het kost en wat het betekent voor andere keuzes. Dat leverde veel meer begrip en realiteitszin op.

Wat veranderde daardoor in het gesprek binnen Bergopwaarts?

De begroting is veel minder het feestje van Bedrijfsvoering geworden. We hebben de begroting lange tijd grotendeels alleen gedaan. Daarmee lag ook veel verantwoordelijkheid bij één persoon of één afdeling. Nu voeren we het gesprek echt samen met Strategie, Vastgoed en Wonen.

Dat gaat verder dan alleen goede collegiale samenwerking. Er ontstaat ook inhoudelijk meer begrip voor elkaars werk. Een assetmanager kijkt vanuit een ander perspectief naar een opgave dan iemand vanuit Bedrijfsvoering. Een strateeg stelt weer andere vragen. Door die perspectieven bij elkaar te brengen, ziet iedereen beter waarom bepaalde informatie nodig is en wat een keuze elders in de organisatie veroorzaakt. Dat vond ik ook een van de sterke punten van de gezamenlijke sessies. Collega’s gaven achteraf terug dat ze niet alleen veel hadden geleerd, maar ook meer inzicht kregen in elkaars werkzaamheden.

Hoe voorkom je dat de kaderbrief alsnog een document van Bedrijfsvoering wordt?

Door collega’s er zelf aan te laten werken. We hebben de kaderbrief integraal besproken en mensen hebben zelf meegeschreven. Daardoor leeft het document nu ook binnen Bergopwaarts. Collega’s gebruiken de uitgangspunten bij het aanleveren van hun begrotingsinput.

We zien de kaderbrief bovendien als een leerdocument. De planning die we voor het eerste jaar hebben gemaakt, halen we waarschijnlijk nog niet overal. Dat is niet erg. We zien dit als een groeiambitie voor de komende drie jaar. Het belangrijkste is dat de kaders praktisch genoeg zijn. Wij zijn een pragmatische organisatie. Strategische uitgangspunten moeten uiteindelijk ook vertaald worden naar tactische en operationele keuzes waar collega’s mee aan de slag gaan. Dat gebeurt nu. Sterker nog: begin najaar starten we alweer met de volgende cyclus, terwijl de huidige begroting dan nog niet helemaal klaar is.

Wat moet deze andere manier van begroten uiteindelijk opleveren?

Meer inzicht in de ruimte die we daadwerkelijk hebben. We hebben een grote maatschappelijke opgave. Bergopwaarts werkt in een groeiregio met een stevige nieuwbouwopgave. Tegelijkertijd loopt de verduurzaming door en vragen onderhoud en betaalbaarheid aandacht. Dan helpt het als je realistisch plant en begroting en beleid goed op elkaar aansluiten. Als onze nieuwbouwplanning realistischer wordt, weten we ook beter hoeveel financiële ruimte overblijft voor andere activiteiten.

Hetzelfde geldt voor bijvoorbeeld het huurbeleid. Ook daar wil je niet automatisch vanuit een te conservatieve financiële aanname werken. Je wilt weten welke ruimte er daadwerkelijk is en vervolgens bewust afwegen waar je die inzet. Betere financiële sturing helpt ons om op het juiste moment betere maatschappelijke keuzes te maken.

Welke tip heb je voor corporaties die hun begrotingsproces willen verbeteren?

Maak het minder het feestje van Bedrijfsvoering. Ga vroeg in het proces met Strategie, Vastgoed en Wonen om tafel. Voer niet pas het gesprek wanneer alle wensen zijn opgeteld en de begroting niet blijkt te passen.

Bespreek vooraf wat je belangrijk vindt. Kijk naar de samenhang tussen keuzes. Maak financiële effecten zichtbaar voor collega’s die niet dagelijks met de cijfers werken. En stel elkaar kritische vragen over nut, noodzaak en doelmatigheid. Juist dat gesprek geeft veel inzicht. Het versterkt bovendien de inhoudelijke verbinding tussen afdelingen.

Voor Bergopwaarts is dat misschien wel de belangrijkste opbrengst van de kaderbrief. Niet alleen duidelijker weten wat we gaan begroten, maar vooral beter begrijpen waarom we bepaalde keuzes met elkaar maken.

Vragen over de kaderbrief of meerjarenbegroting?

Heb je vragen over je kaderbrief of over de mogelijkheden voor jouw corporatie? Lees hier meer over dit proces of stel je vraag direct aan Victor Burger.

Behoefte aan een onafhankelijke blik op je begroting?

Steeds meer corporaties willen vooraf weten of hun begroting stevig genoeg staat. Klopt het financiële verhaal? Zijn de aannames realistisch? En is het beleid goed uitlegbaar richting Aw, RvC en stakeholders? Een second opinion op de MJB geeft extra zekerheid en helpt om sterker het gesprek in te gaan, zowel met de toezichthouder als binnen de eigen organisatie. Bekijk het voorbeeldrapport.