Asset management in de organisatie

Rome, volgens onze geschiedenisboeken zo’n 2.000 jaar geleden het epicentrum van de wereld. Een centrale plaats, waar producten en kennis uit Europa, Noord-Afrika en het Midden-Oosten samen kwamen en leidden tot een van de hoogtepunten van effectieve besturing. Hoewel op het eerste gezicht misschien vreemd, is de vergelijking met asset management in de corporatiewereld toch snel gemaakt. Een plek waar visie, kennis er (praktijk)ervaring samenkomt, om tot de beste sturing te komen. Als meer integrale besluitvorming gewenst is, leiden alle wegen naar asset management.

De verbindende factor

Asset management vormt de verbinding tussen strategische en operationele sturing. In een eerder artikel schreven we over de jaarcyclus om de verbinding van de strategische doelstellingen met de dagelijkse operationele uitvoering duidelijk weer te geven. Ook is asset management de verbinder van de functionele ‘kolommen’ wonen, vastgoed en financiën. Hiermee vervult asset management een grote behoefte, namelijk die om besluiten over complexen te nemen vanuit een meer integraal perspectief. Met andere woorden: besluiten nemen die bijdragen aan realisatie van de (portefeuille)strategie, vanuit operationeel perspectief werkbaar zijn, maatschappelijk rendement opleveren en realiseerbaar zijn binnen financiële randvoorwaarden.

Plaats in de organisatie

Van oudsher zijn corporaties georganiseerd in de eerder genoemde drie functionele kolommen. Asset management wordt geacht de vaak aanwezige schotten tussen deze kolommen te doorbreken. In de praktijk proberen corporaties dit op verschillende wijzen in de organisatie in te bedden, waarbij drie hoofdvormen zijn te onderscheiden.

#1 Asset management teams

De eerste variant wordt voornamelijk gehanteerd door kleinere corporaties. De asset management rol wordt in deze variant ingevuld door vertegenwoordigers uit de drie kolommen, die in een ‘asset management team(overleg)’ de strategie vertalen naar beleid op complexniveau. Het voordeel van deze aanpak kan zijn dat geen aparte asset manager(s) in dienst hoeven worden genomen. Een valkuil is – enigszins gechargeerd – dat het beoogde tactische overleg verwordt tot een Poolse landdag waar voornamelijk operationele problemen en incidenten worden besproken.

#2 Asset manager als adviseur

In de tweede variant wordt gewerkt met een of meerdere asset managers die als adviseur voor de lijnorganisatie fungeren. Voor de bestaande organisatie is dit een ‘veilige’ manier om te verkennen wat een asset manager allemaal doet, zonder dat de asset manager direct een aansturende rol krijgen. Een ingrijpende wijziging van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de kolommen is in deze variant niet nodig. In de praktijk blijkt dat het succes van deze wijze van organiseren valt of staat bij de mate waarin de asset managers via de processen in besluitvorming worden betrokken. Niet zelden worden zij te laat in het proces betrokken, of worden ze een stallingsplaats van alle problemen die binnen de kolommen niet kunnen worden opgelost. Bij het inzetten van asset managers die niet in de lijnorganisatie zijn opgenomen, is dus noodzakelijk dat in de processen helder wordt beschreven wat precies van de asset managers wordt verwacht en op welke momenten ze in de P&C cyclus en investeringsbesluitvorming worden betrokken.

#3 Asset manager in de lijnorganisatie

De derde variant gaat uit van asset managers in de lijnorganisatie. Dit vereist een ander organisatiemodel (zie figuur 3), dat bij commerciële vastgoedbeleggers al veel wordt gebruikt en bij corporaties langzaam terrein lijkt te winnen. Het voordeel van asset managers in de lijn is dat integrale besluitvorming vanuit de hiërarchische structuur wordt afgedwongen. Om hiertoe te komen, is een reorganisatie noodzakelijk. Immers, (de managers van) wonen en vastgoed worden aangestuurd door de asset managers, in plaats van andersom. Een valkuil in de praktijk is dat de asset managers hun deelportefeuille erg goed moeten kennen om de integrale afwegingen goed te kunnen maken. Asset managers die te grote portefeuilles moeten beheren, verzanden soms in ‘spreadsheet management’. Als vuistregel kan gelden dat bij reguliere woningportefeuilles 6.000 tot 8.000 eenheden per asset manager beheersbaar zijn. Bij portefeuilles met grote transformatie-opgaven of divers bezit is de onderkant van deze bandbreedte relevant, bij kleinere transformatie-opgaven en homogeen bezit kan een asset manager met meer woningen werken.

Meer weten over sturing en asset management?

Heeft u vragen over dit artikel of behoefte aan ondersteuning rondom asset management? Stel uw vraag aan Michiel Majoor.

Wilt u zelf aan de slag om uw kennis op het gebied van asset management te vergroten? Tijdens de training Asset Management gaan we dieper in op de positie binnen de organisatie. Hoe kan een portefeuillestrategie worden vertaald naar het beheer? En hoe kan asset management bijdragen aan de maatschappelijke prestatie? Tijdens de training ontvangt u praktische handvatten om scherper te kunnen sturen op de (financiële) prestatie van complexen.